مدیریت رو به بالا
هایلایتهای علی امیدیان
این فصل را خواندم و موارد زیر به نظرم برای تعامل CTO با مدیرعامل، هیئتمدیره و کسبوکار مفید و کاربردی بود. هر نکته به بخش مرتبط در متن لینک شده است. برای کاملتر شدن مسیر مطالعه، فصل ۱؛ نقش CTO و فصل ۳؛ برنامهریزی چشمانداز نیز ادامه طبیعی این موضوع هستند.
- اعتمادبهنفس نسبت به خودتان 💡 خودباوری و اعتماد به تواناییهای خود برای ارتباط و رهبری ضروری است.
- یافتن زبان مشترک برای تعامل با بقیه کسبوکار یکی از کلیدهای موفقیتشان است 💡 تطابق زبان و اصطلاحات با گروههای مختلف کلیدی برای ارتباط مؤثر است.
- ما اهل فناوری تمایل طبیعی داریم خیلی زود وارد جزئیات بیش از حد شویم. بیشتر وقتها، کسی که گوش میدهد شاید اصلا به توضیحات تفصیلی ما اهمیتی ندهد. تنها چیزی که به آن فکر میکند نتیجه یا پیامد آن رویداد است: این موضوع چه اثری روی مشتری ما دارد؟ 💡 به جای جزئیات فنی، بر نتایج و تأثیر بر مشتری تمرکز کنید.
- هنگام توضیح مسائل پیچیده برای افراد فنی و غیرفنی، سعی کنید از استعاره استفاده کنید 💡 استعارهها پلهای مؤثری هستند برای ارتباط بین دنیاهای مختلف درک و دانش.
- دوست داریم خودمان را با عددها و قطعیت مطلق احاطه کنیم. با نبود ابهام بهترین کارکرد را داریم 💡 فناوران و مدیران تفاوتهای طبیعی در نحوه پاسخ به عدم قطعیت دارند.
- CEO بودن کار سختی است؛ با فشارهای رقیبی برای گرد آوردن گروهی از افراد تا هماهنگ کار کنند 💡 درک فشارهای CEO باعث همدلی و شراکت بهتر میشود.
- در بیشتر موارد، CEO شما از پیشینه سنتی مدیریت یا مالی آمده و تجربه فنی مستقیم ندارد 💡 نمایندگان CEO از دیدگاههای مختلف نیز مشتریان را درک میکنند.
- او ممکن است بخواهد هر تصمیم شما را زیر سؤال ببرد، از معماری تا تولید، تحویل و استخدام افراد 💡 پرسیدن سؤالات طبیعی است و نباید به عنوان عدم اعتماد تفسیر شود.
- فارغ از نوع CEO، باید راهی پیدا کنید که با این فرد شراکتی موفق بسازید 💡 شراکت متقابل بین CEO و CTO برای موفقیت شرکت ضروری است.
- نشستن با CEO و پرسیدن مستقیم اینکه چگونه میتوانید برای او موفق باشید، آسانترین راه است 💡 صراحت و سؤال مستقیم پایهای برای درک بهتر است.
- مهم است با او جلسه یکبهیک داشته باشید. این جلسات باید منظم برگزار شوند و راهی باشند تا او را درباره چشمانداز و راهبردهای بزرگتر که بخشی از فرسایش روزانه اداره شرکت نیستند بهروز کنید. 💡 جلسات منظم یکبهیک بنیاد رابطه مؤثر است.
- برای اینکه شریک خوبی برای CEO و سازمان خود باشید، به سختکوشی، آزمونوخطا و صبر نیاز دارید 💡 شراکت قوی بر تعهد و تلاش مستمر تکیه دارد.
- میتوان درباره احساسات، برداشتها و غریزه درونی بهشکل ذهنی بحث کرد. داده را بسیار سختتر میتوان رد کرد 💡 دادهها استدلال بهترتری از احساسات هستند.
- زمانی میرسد که باید تصمیمی بگیرید که شاید اثر بزرگتری از آنچه دوست دارید داشته باشد. از هر طرف نگاه کنید، مسیر خوبی وجود ندارد 💡 تصمیمات دشوار بخشی طبیعی از رهبری است.
- ما انسانیم و به همین دلیل گرایش طبیعی داریم که دیگران را راضی کنیم، و در زمینه کسبوکار این یعنی به درخواستها بله بگوییم 💡 یادگیری زمان گرفتن برای تصمیمگیری بهتر به جای پذیرش فوری ضروری است.
- اگر پیشنهادی به CEO ارائه دهید که فقط دو نتیجه دارد، بله یا نه، پیش از اینکه حتی شروع کنید نتیجه موفق خود را ۵۰ درصد محدود کردهاید 💡 ارائه گزینههای متعددد بر سریال یا بلاکری بیشتر بهتر است.
- همیشه خبر بدی هست که زمانی باید منتقل کنید: سیستم خوابیده، پایگاه داده حذف شده (چی؟)، یا هر چیز دیگر. ناراحتکننده خواهد بود و گفتوگویی ناخوشایند میسازد. اولین کار مالکیت آن است. اگر این موضوع زیر نظر شماست، مسئول آن شمایید. 💡 مسئولیتپذیری و صراحت در اوضاع سخت اساسی است.
- وقتی صحبت از هزینههای کارکنان است، رایج است فقط حقوق سالانه آنها استفاده شود، اما راهنمای بهتر استفاده از ۱۲۰ تا ۱۳۰ درصد حقوقشان است 💡 درک هزینههای واقعی کارکنان برای بودجهبندی دقیقتر مهم است.
- یکی از توصیههایی که به CTOها میکنم این است که ریتمی بسازند برای رفتن به ناهار، دستکم ماهی یک بار، با هر یک از همتایانشان 💡 روابط شخصی با همتایان بنیاد همکاری بهتر است.
- زبان مشترک مهم است، اما فهم معنای تفاوتها میتواند تعاملات دپارتمانهای شما با بیرون از دپارتمان خودتان را بسیار آسانتر کند 💡 احترام به زبان و اصطلاحات دپارتمانهای دیگر پلهای بهتری میسازد.
- اگر بتوانید به حذف خطای انسانی کمک کنید، همه سود میبرند. بگذارید راهحلها تکامل پیدا کنند 💡 بهبود تدریجی بهتر از بازنویسی کامل است.
- مرثیه قدیمی نجار میگوید: «کسی که قبل از تو بود احمق بود، و کسی که بعد از تو میآید فکر میکند تو احمق بودی.» 💡 برداشتن قضاوتهای گذشته راه را برای پیشرفت باز میکند.
- نکته این است که هرگز واقعا نمیدانید چرا، پس نگاه به عقب فایدهای ندارد؛ فقط رو به جلو 💡 متمرکز بر آینده و درسهای یادگرفته برای پیشرفت مهم است.
- لازم نیست توجهها را به بردهای خود جلب کنید یا دنبال تحسین برای باهوشتر بودن باشید. فقط انجامش دهید و جلو بروید 💡 تواضع و تمرکز بر کار بیش از کردیت بهتر است.
- یکی از بارهای فناور بودن که همه ما گاهی از آن رنج میبریم، بازنویسی چیزی است فقط چون سر درنمیآوریم چگونه کار میکند 💡 مقاومت در برابر وسوسه بازنویسی بیضرورت باعث صرفهجویی در وقت و منابع است.
- CTO فقط به خوبی تیمی است که پیرامون اوست 💡 کیفیت تیم تعیینکننده موفقیت CTO است.
- در شرکتهای بنیانگذارمحور که CTO از ابتدا آنجا بوده، این است که تیم از نظر فنی نسبتا ضعیف است اما بسیار بالاتر از حقوق معادلشان در جای دیگر پرداخت میگیرد 💡 طول خدمت و وفاداری باید در بررسی کارکنان در نظر گرفته شوند.
- توسعه ارتباطات بیرونی آسان است و هرچند شاید اتلاف وقت به نظر برسد، هرگز نمیدانید در آینده چه به بار میآورد 💡 شبکهسازی و روابط خارجی سرمایهگذاری طویلمدت مهمی است.
- هیچ کاری نکردن یعنی هیچ چیزی از آن مسیر به دست نخواهد آمد 💡 اقدام حتی در صورت عدم قطعیت بهتر از اینکه منتظر شود.
- سیاست اداری را میتوان نبود دادهای تعریف کرد که با احساسات جایگزین شده است 💡 سیاستهای شخصی زمانی بروز میکنند که داده کافی وجود ندارد.
- ما فقط انسانیم و نگهبانانی احساسمحوریم که گاهی فراموش میکنیم کنار آمدن با همنوعانمان یکی از بهترین کارهایی است 💡 انساندوستی و همدلی بنیادی برای رهبری خوب است.
- قلدری 💡 تشخیص رفتارهای منفی و مقابله با آنها ضروری است.
- شخصیت دادزن 💡 افرادی که بدون تایید دادن دیگران فرار میکنند شناسایی کنید.
- پرخاشگری منفعلانه 💡 رفتار منفیپسند اغلب برای شناسایی و حلکردن سخت است.
- احتکارکننده اطلاعات 💡 افراد که اطلاعات را نگه میدارند برای کنترل شناسایی و آموزش شوند.
- اگر خود را در موقعیتی یافتید که هیچ چیز به نظر کار نمیکند و مطمئنید مشکل شما نیستید، نترسید: راهحلی وجود دارد؛ بروید 💡 زندگی خود را با محیطهای نامناسب تضیع نکنید.
- صنعت ما بهطور طبیعی هر پنج سال خود را بازآفرینی میکند و ما برای کار کردن با این چرخه آموزش دیدهایم. اما بیشتر افراد غیرفناوری تغییر زیاد را دوست ندارند 💡 تغییر برای فناوران طبیعی است اما برای دیگران نیاز به مدیریت داشته است.
- کلی پاول، CEO گروه MacLaurin، باور دارد هر ابتکار بزرگ که ظرفیت تغییر زیاد دارد باید چیزی را بسازد که او «کمیته هیجان» مینامد 💡 یک گروه تحریک و حمایت میتواند تغییر را برای دیگران آسانتر کند.
- وسوسه نشوید بیش از حد وعده دهید و بگذارید افراد باور کنند این همه مشکلاتشان را حل خواهد کرد 💡 انتظارات واقعبینانه و قابلتحقق برای موفقیت ضروری است.
- تغییر جنبهای مهم و حیاتی از تکامل هر شرکت است. با این حال، باید پیامدهایی را که تغییر میتواند بر کسبوکار داشته باشد درک کنیم 💡 تغییر نیاز به فهم کامل تأثیرات و برنامهریزی دقیق دارد.
این فصل پوشش میدهد
- شراکت و ایجاد رابطه با CEO خود
- حساب کردن روی CFO خود
- کار کردن با همتایان درون شرکت
- تحویل گرفتن مسئولیت از CTO دیگر
- ارائه دادن به هیئتمدیره
- مدیریت و برخورد با سیاستهای داخلی
- پیمودن مسیر معرفی تغییر در شرکت
آیا توجه کردهاید که بیشتر فناوران، در مجموع، چقدر با صحبت کردن با فناوران همفکر خود راحتاند و از محاصره شدن در دریایی از واژههای مد روز و اصطلاحات تخصصی آرامش میگیرند؟ عبارت «کبوتر با کبوتر، باز با باز» حقیقت زیادی در خود دارد. این سطح از ارتباط را میتوان دروننگر دانست؛ صحبت کردن با آدمهای خودشان، به زبان خودشان، طبیعی پیش میآید. وقتی برمیگردیم و به بیرون نگاه میکنیم، با دنیایی بیگانه روبهرو میشویم که واژهها، زبان و هدفهای رقیب متفاوتی دارد. بسیاری از CTOهای تازهکار برای مواجهه با این دنیا آماده نیستند. آنها به محیطی پرتاب میشوند که یک عبارت نابجا میتواند کل تیمی را وارد وحشتی آشفته کند، چون برداشتی که از آن کردهاند بسیار دور از معنای مورد نظر بوده است. کلمات آنها معنای بسیار بیشتری پیدا میکند، و یافتن زبان مشترک برای تعامل با بقیه کسبوکار یکی از کلیدهای موفقیتشان است. کل این حوزه ارتباط با همتایان، رئیسها و هیئتمدیره برای افراد فنی با دلهره زیادی همراه است. وقتی فرد درک کند راز کار کردن با هر سطح، همدلی است، لازم نیست اینقدر دشوار باشد: اینکه بدانید با چه کسی ارتباط میگیرید، انگیزهها، خواستهها و نگرانیهای او چیست، کار شما را برای پل زدن میان دو سوی شکاف بینهایت آسانتر میکند. این فصل به ذینفعان اصلیای میپردازد که ممکن است با آنها روبهرو شوید و اینکه چگونه هر موقعیت را مدیریت کنید تا برای موفقیت به آنچه نیاز دارید برسید. اگر مثل من باشید، در آغاز طبیعی پیش نمیآید، و ممکن است اگر حرف نزنید یا مطمئنتر از آنچه هستید به نظر نرسید، خودتان را سرزنش کنید. این کار تمرین میخواهد و مهمتر از آن، اعتمادبهنفس نسبت به خودتان.
۲.۱ شراکت با CEO خود
رابطههای زیادی هست که باید نگه دارید، اما یکی از مهمترین آنها رابطه با CEO شماست؛ یا با رئیس مستقیم، اگر در وضعیتی هستید که به COO (مدیر عملیات) یا CIO (مدیر ارشد اطلاعات) گزارش میدهید. بدون شراکتی مبتنی بر اعتماد قوی و احترام با CEO، هرچقدر هم خوب باشید نمیتوانید به هدفها و چشمانداز خود برای شرکت برسید. این پویایی با رابطه معمول رئیس و کارمند فرق دارد، چون هزینه شکست یا ناهمسویی بسیار بزرگتر است. این بخش انواع CEOهایی را که ممکن است با آنها روبهرو شوید و چالشهایی را که هر نوع به همراه دارد شناسایی میکند و ابزارهایی به شما میدهد تا رابطه کار کند.
CEO من نمیفهمد
در نقش من در منتورینگ CTOها در دنیای PE (سرمایهگذاری خصوصی)، جمله «CEO من اصلا نمیفهمد» بارها و بارها مطرح میشود و نتیجهاش این است که من نقش دیپلمات را بازی میکنم، زمینه مشترکی میان دو طرف میسازم تا کنار هم بیایند و مؤثر ارتباط برقرار کنند. همه چیز به شکست در ارتباط درست برمیگردد؛ آن هم در سطحی که CEO احساس کند توانمند شده و میتواند بفهمد. ما اهل فناوری تمایل طبیعی داریم خیلی زود وارد جزئیات بیش از حد شویم. بیشتر وقتها، کسی که گوش میدهد شاید اصلا به توضیحات تفصیلی ما اهمیتی ندهد. تنها چیزی که به آن فکر میکند نتیجه یا پیامد آن رویداد است: این موضوع چه اثری روی مشتری ما دارد؟
۲.۱.۱ دفتر CEO
اولین کار شما این است که دیگر CEO را یک فرد تنها نبینید. در عوض، او را نماینده یک دفتر بدانید. هر چیزی که به او میگویید، برای او قابل استفاده است وقتی دپارتمان دیگری از او نظر میخواهد. این حرف ممکن است بسیار حقوقی و نمایشی به نظر برسد، اما نکته اصلی طرز فکری است که با آن با این دفتر تعامل میکنید. شما آنجا هستید تا به بهرهوری و خروجی آن کمک کنید. تشخیص دهید وقتی اطلاعاتی مشخص را به CEO میگویید، در واقع جمله کوتاه و قابل نقلقولی به او میدهید که بتواند همان رویداد را، اما با زبان خودش، به کسانی که میپرسند منتقل کند.
صندوق پستی گمشده
یک بار یک API مهمِ شخص ثالث ناگهان از کار افتاد و اثر منفی روی مشتریان گذاشت. مشکل از سمت آنها بود: تغییری در DNS داده بودند که باعث میشد نام به نشانی اشتباه برگردد. چون میدانستم این مشکل قرار است برای افراد مختلف با پیشینههای متفاوت توضیح داده شود، به CEO گفتم آنها صندوق پستیشان را بهروزرسانی کردهاند و تصادفا شماره اشتباه روی آن گذاشتهاند. یعنی همه تحویلها به صندوقی ناشناس میرود و تا وقتی آنها شماره درست را روی صندوق بگذارند، ما همه تحویلها را نگه میداریم. این استعاره هرچه لازم داشتم را منتقل کرد و CEO فورا مسئله را فهمید. ورود به جزئیات سازوکار نامگشایی DNS و مقدارهای TTL به پیشبرد وضعیت کمکی نمیکرد. بعد دیدم همان استعاره در تیم موفقیت مشتری و فروش ما تکرار شد، و برای بهروزرسانی وضعیت فقط از من پرسیدند: «صندوق پستی شماره درست را گرفته یا نه؟»
بسته به اندازه و نوع شرکت، CEO شما لزوما بالاترین پله نردبان نیست. ممکن است مجبور باشد به هیئتمدیره، شرکای سرمایهگذاری خصوصی یا سرمایهگذاران بیرونی گزارش دهد. هرکدام از اینها سطح مشخصی از علاقه دقیق به نتیجه شرکت دارند. هرکدام از لایه پایینتر خود بهروزرسانی یا بررسی نبض وضعیت میخواهند. این همان اکوسیستمی است که با گفتهها و ارتباطاتتان با دفتر CEO تغذیه میکنید. هنگام توضیح مسائل پیچیده برای افراد فنی و غیرفنی، سعی کنید از استعاره استفاده کنید. گاهی استفاده از استعاره با یک فرد فنی میتواند او را از غرق شدن بیش از حد در جزئیات آزاد کند. فرد غیرفنی هم شاید به خاطر ندانستن یک موضوع احساس حقارت نکند و همچنان حس کند میتواند در حل آن مشارکت کند. شگفتزده میشوید که چقدر زیاد چیزی واقعا مفید از عجیبترین رشتهها بیرون میآید. ما مهندسان و خورهها عاشق جزئیاتیم. دوست داریم خودمان را با عددها و قطعیت مطلق احاطه کنیم. با نبود ابهام بهترین کارکرد را داریم. در سوی دیگر، اهل کسبوکار در جهانی انتزاعی زندگی میکنند که در آن با مجموعهای از ورودیهای معلوم، نتیجه قطعی وجود ندارد. وقتی هرکدام به سبک ارتباطی پیشفرض خودمان برمیگردیم، ما کسبوکار را متهم میکنیم که برای انجام کارمان جزئیات کافی نمیدهد، و کسبوکار پاسخ میدهد که ما روح چیزی را که خواسته بودند واقعا نفهمیدهایم. هیچکدام اشتباه نمیکنند.
برای موفقیت، باید نسبت به دنیای آنها همدلی داشته باشیم، آنها را شریک ببینیم و تابلوی بازخورد لازم را در اختیارشان بگذاریم تا مؤثرتر شوند. در ادامه به انواع مختلف CEOهایی نگاه میکنیم که ممکن است در مسیر حرفهای خود بهعنوان CTO با آنها روبهرو شوید.
۲.۱.۲ انواع CEOها
CEO بودن کار سختی است؛ با فشارهای رقیبی برای گرد آوردن گروهی از افراد تا هماهنگ کار کنند، محصول یا خدمتی تولید کنند که برای مشتریان ارزش، برای کارکنان امنیت و در نهایت برای سرمایهگذاران بازده ایجاد کند. شرکت را مانند یک موومان ارکسترال تصور کنید: هرچند بخش سازهای زهی مهم است، بخشهای بسیار دیگری هم باید کنار هم بیایند تا صدایی هماهنگ بسازند، و CEO کل سمفونی را رهبری و هماهنگ میکند. وقتی کار میکند، دیدنش زیباست؛ اما گاهی CEO فقط دستهایش را تکان میدهد و همه را از مسیر خارج میکند، در حالی که دیگران میکوشند خواستههای او را تفسیر کنند. بیایید به زمینههای مختلف CEOها سر بزنیم.
CEO غیرفنی
در بیشتر موارد، CEO شما از پیشینه سنتی مدیریت یا مالی آمده و تجربه فنی مستقیم ندارد. او فناوری را از منظر ارتباطش با مشتری نهایی میشناسد، اما نه در سطح جزئیاتی که شما با آن راحت هستید. این کاملا خوب است، چون نقش شما در وهله اول به همین دلیل وجود دارد: اینکه همه تدارکات و سردردها را از میز او بردارید تا بتواند روی کسبوکارِ کسبوکار تمرکز کند. بسیاری از CTOها ممکن است خیلی سریع این نوع CEO را کنار بگذارند یا دستکم بگیرند، با این باور که چون CEO روی فناوری مسلط نیست و شاید در تلاش برای توصیف چیزی یکی دو اشتباه کرده، شایسته توجه CTO نیست. این رایجترین نوع CEO است و بیش از همه با آن برخورد خواهیم کرد، و نباید او را دستکم گرفت.
CEO غیرفنی که فکر میکند فناوری را میفهمد
نوع بعدی CEO، پس از کسی که دستکم به نبود دانش خود آگاه است، CEOای است که فکر میکند روی فناوری مسلط است و با اعتمادبهنفس از واژههای مد روز در زمینهای استفاده میکند که برای گوش آموزشندیده پذیرفتنی به نظر میرسد. احتمالا با چنین فردی روبهرو شدهاید که هنگام بهروزرسانیهای شما دانایانه سر تکان میدهد، شما را فریب میدهد که فکر کنید همراه شماست، حس امنیت کاذب میدهد، اما در واقع هیچ درکی از آنچه واقعا دربارهاش صحبت میکنید ندارد.
پیاده شدن از موج
موقعیتی را به یاد میآورم که پس از شنیدن اینکه شرکتی حالا هوش مصنوعی (AI) را با انرژی و شور فراوان بهعنوان بخشی از پیشنهاد خود میفروشد، به دیدار CEO آن شرکت رفتم. چیزی درست به نظر نمیرسید، و پس از گفتوگویی کوتاه فهمیدم او همه چیز را درباره AI در روزنامه خوانده و فکر کرده این همان کاری است که آنها از قبل انجام میدهند؛ اما وصل کردن دو جدول پایگاه داده، AI نمیسازد. او تیم فروش را به حرکت انداخته بود و همه از حضور در مرز تازه نوآوری هیجانزده بودند. در خلوت به او گفتم که ما در واقع AI ارائه نمیکنیم. حس بدی داشتم که باید بادبانش را بخوابانم، اما او از اصلاح مسیرِ محرمانه و بیسروصدا، بدون جنجال یا اشتباه جلوه دادن او در برابر تیمش، قدردان بود.
CEO فنی
نیروانا! بالاخره کسی که زبان شما را میفهمد... اما یک لحظه صبر کن، سفیدبرفی؛ شاید این سیب زهرآلود باشد. این CEO حس خوبی نسبت به کاری که انجام میدهید دارد، اما چون دیگر در فضای فنی کار نمیکند، آسان است که برخی چالشها را فراموش کند و سریع آنها را بیاهمیت یا بدیهی برای حل شدن بداند. او ممکن است بخواهد هر تصمیم شما را زیر سؤال ببرد، از معماری تا تولید، تحویل و استخدام افراد. پرسیدن و به چالش کشیدن سالم است، اما وقتی احساس کنید هر کاری میکنید زیر سؤال میرود، میتواند خفهکننده باشد. تقصیر او نیست؛ به نقطه امن خود رفته، همان جایی که مثل کف دستش میشناسد، و به شیوه خودش فکر میکند واقعا دارد به شما کمک میکند. CEO خوب از این نوع، از شما حمایت میکند، شما را بالا میکشد، در رشد حرفهای خودتان کمک میکند و شما را CTO بهتری میسازد.
۲.۱.۳ تنظیم لحن
فارغ از نوع CEO، باید راهی پیدا کنید که با این فرد شراکتی موفق بسازید؛ شراکتی که شما، او، شرکت و مشتری را موفق کند. بهترین راه برای انجام این کار این است که همانقدر که او شما را رهبری میکند، شما هم او را رهبری کنید.
CEO خود را بشناسید
اولین کاری که باید انجام دهید شناخت شخصیت CEO خود است. بهویژه اگر وارد شرکتی میشوید که هیچ تجربه تاریخی از آن ندارید، مهم است این فرد را در سطحی عمیقتر بشناسید و کارهای زیر را انجام دهید:
- پیشینه او را پیدا کنید (Google، LinkedIn و غیره) و ببینید تجربه قبلیاش چیست.
- کشف کنید چه چیزی به او انگیزه میدهد و چه چیزی خوشحال یا ناراحتش میکند.
- موفقیت از نگاه او چه شکلی است؟
- آیا فردی جزئینگر/ریزمدیر است یا تیپ تصویر کلان؟
- گفتوگو کنید.
اطلاعات پایه را میتوان از گفتوگوهای مستقیم با او و از طریق همکاران به دست آورد. وقتی در شرکتی تازهوارد هستید، کاملا پذیرفتنی است که آشکارا این سؤال را بپرسید:
«آیا چیزی هست که باید درباره شخص الف بدانم و کمک کند موفق باشم؟» این نشان میدهد مایلید تکلیف خود را انجام دهید. دانستن اینکه CEO شما چگونه کار میکند، کمک میکند مؤثرتر با او ارتباط بگیرید.
جزئیات مهماند
یک CEO را به یاد دارم که روی درست نوشته شدن نام شرکت حساس بود؛ اگر افراد حتی برای توجه به آن جزئیات زحمت نمیکشیدند، چطور میتوانستیم به آنها برای رسیدگی به مشتریانمان اعتماد کنیم؟ هرچقدر هم احمقانه به نظر برسد، این آزمون تورنسل او برای توجه به جزئیات بود، و وقتی CTO تازهای که کمکش میکردیم این را فهمید، سبک ارتباطیاش تغییر کرد تا پیوسته نشان دهد جزئیات برای او هم مهم است.
شبکه حمایتی CEO
هیچکس جزیره نیست. همه ما شبکه حمایتی خود را داریم که برای کمک گرفتن به آن رجوع میکنیم. CEOها هم تفاوتی ندارند. آنها مشاوران مورد اعتماد خود را در شرکت دارند؛ افرادی که میتوانند برای محک زدن ایدهها و فکرها به آنها مراجعه کنند. ممکن است فرد دست راست خود را هم داشته باشند، کسی کاملا مورد اعتماد برای اجرای بسیاری از خواستههایشان. مهم است کشف کنید این شبکه چه کسانی هستند و تا چه حد گوش CEO را در اختیار دارند. حمایت آنها از شما و چشماندازتان میتواند تأییدهای بعدی را بسیار آسانتر کند، چون میتوانید از آنها برای آزمودن اینکه ارائهتان درست است یا نه استفاده کنید.
بارانساز را بشناسید
زمانی را به یاد دارم که CTO یکی از شرکتهای پرتفوی برای تأیید گرفتن برنامههایش مشکل داشت. برای مشورت تماس گرفت. پس از کندوکاو، فهمیدم کلید کار جلب نظر CEO نبود، بلکه CFO بود؛ کسی که CEO شاید بیش از حد به او تکیه میکرد. CTO پویایی تیم مدیریت را درست نخوانده بود و تشخیص نداده بود قدرت نزد CFO است، چون CEO همیشه نظر او را میخواست. وقتی تمرکز به آن فرد تغییر کرد، موفقیت CTO در شرکت بهسرعت بهتر شد. بعدتر در همین فصل به تعامل با CFO میپردازیم. بدانید تصمیمگیرندگان واقعی شرکت چه کسانیاند. ائتلاف بسازید.
آنها چه میخواهند؟
گاهی سادهترین راه رو به جلو پرسیدن بنیادیترین سؤال است: آنها چه میخواهند؟ نشستن با CEO و پرسیدن مستقیم اینکه چگونه میتوانید برای او موفق باشید، آسانترین راه است. مستقیم از او بخواهید نمونهای از سطح جزئیاتی که دوست دارد، معیارهایش برای اینکه چه چیزی باید به میز او بالا بیاید، اینکه چه چیزی شبها بیدار نگهش میدارد و مانند آن را توضیح دهد. شناخت اینها نباید گفتوگویی یکباره باشد. بلکه باید بخشی از گفتوگوی مداوم شما باشد، دستکم هر فصل، تا مطمئن شوید پیوسته آنچه از شما انتظار میرود را تحویل میدهید. با پیش رفتن هر جلسه، تعاملاتی خواهید داشت که میتوانید دربارهشان فکر کنید. این کار همچنین اعتماد میسازد که مسئولیتهای دپارتمان خود را خوب در دست دارید.
کدریک گریفین، مدیر ارشد مهندسی در EAB، خوب اشاره میکند: «ایمان از زمان، اعتماد و اطمینان به شما میآید. خیلی وقتها دیدهام فردی فنی تلاش میکند با پرت کردن یک نظر بهعنوان واقعیت، بحث را سریع ببرد. کافی است یک بار اینجا گیر بیفتید تا همه اطمینان و ایمانی را که ساخته بودید از دست بدهید.»
جلسه منظم یکبهیک
احتمالا با CEO بهعنوان بخشی از جلسه بزرگتر مدیریت دیدار میکنید، اما مهم است با او جلسه یکبهیک داشته باشید. این جلسات باید منظم برگزار شوند و راهی باشند تا او را درباره چشمانداز و راهبردهای بزرگتر که بخشی از فرسایش روزانه اداره شرکت نیستند بهروز کنید. از این جلسات استفاده کنید تا راهبرد بلندمدت او را بهتر بفهمید و ببینید آیا چیزی هست که برای همراستا شدن با آن باید تغییر دهید. این گفتوگوها میتواند بسیار بینشآفرین باشد و مطمئن میشود شما و CEO همراستا هستید. یک جلسه معمولی ممکن است با بهروزرسانی سریع و سطحبالا از سوی شما آغاز شود، شاید با چند سؤال مشخص که او باید پاسخ دهد، و سپس به او فرصت دهید هر چیزی را که به برنامهریزی شما کمک میکند بگوید.
۲.۱.۴ نکتههایی برای شراکتی موفق
فرمول جادویی برای کامل کردن رابطه وجود ندارد. برای اینکه شریک خوبی برای CEO و سازمان خود باشید، به سختکوشی، آزمونوخطا و صبر نیاز دارید. با این حال، کارهایی هست که میتوانید انجام دهید تا زندگی را کمی برای خودتان آسانتر کنید.
با داده پیش بروید
میتوان درباره احساسات، برداشتها و غریزه درونی بهشکل ذهنی بحث کرد. داده را بسیار سختتر میتوان رد کرد. مطمئن شوید هر تصمیمی که به CEO ارائه میکنید در دادهای ریشه دارد که از آن پشتیبانی کند. اگر میخواهید عضو دیگری به تیم اضافه کنید، با داده نشان دهید با حضور آن فرد چه افزایش بهرهوریای به دست میآید. اگر میخواهید پروژهای تأیید شود، تلاش کنید اثر مالی واقعی آن را بر کسبوکار نشان دهید؛ برای مثال پولی که در پشتیبانی یا مجوزهای غیرضروری صرفهجویی میشود. بگذارید داده گفتوگوی شما را رهبری کند.
آنها را وارد تصمیم سخت کنید
زمانی میرسد که باید تصمیمی بگیرید که شاید اثر بزرگتری از آنچه دوست دارید داشته باشد. از هر طرف نگاه کنید، مسیر خوبی وجود ندارد. در این نقطه، پس از بررسی همه گزینهها، CEO را وارد این تصمیم میکنید و پیامدهای هر مسیر را روی میز میگذارید تا او هم همراه شما کاملا در تصمیم سهیم باشد. شاید او چیز تازهای به گفتوگو بیاورد که مانعی را بردارد، یا شاید با شما موافقت کند که باید تصمیمی گرفته شود. این لحظه «انتخاب سوفی» است، برگرفته از فیلم ۱۹۸۲ مریل استریپ، جایی که او باید تصمیمی میگرفت که یک فرزند را به قیمت دیگری نجات دهد. چنین تصمیم بزرگی نباید فقط مسئولیت شما باشد.
آهسته فکر کنید، سریع عمل کنید
ما انسانیم و به همین دلیل گرایش طبیعی داریم که دیگران را راضی کنیم، و در زمینه کسبوکار این یعنی به درخواستها بله بگوییم. حس خوبی میدهد. سریع بله میگوییم، بهویژه در موقعیتی که شاید فشار اجتماعی بیشتری از معمول احساس کنیم، مانند یک جلسه بزرگ. با این میل بجنگید. همه درخواستها را برای بررسی بپذیرید و یادداشت کنید که در اسرع وقت پاسخ میدهید. لازم نیست زمان زیادی صرف فکر کردن کنید، اما به فضایی نیاز دارید تا پیش از تصمیم یا توصیه، همه حالتها را مرور کنید. این تمرین بهطور خودکار جلوی غرق شدن شما و تعهد دادن به چیزهای بیش از حدی را میگیرد که میدانید ممکن نیست تحویل دهید. وقتی تصمیم را گرفتید، سریع بر اساس آن عمل کنید. تعلل نکنید و خودتان را دوباره زیر سؤال نبرید. همه زمانی که برای فکر کردن و موشکافی تصمیم صرف کردهاید باید به شما اجازه دهد بدون حدس دوم اجرا کنید.
برای دریافت نظر و تغییر بسازید
هیچکس دوست ندارد احساس کند هیچ انتخابی ندارد. اگر پیشنهادی به CEO ارائه دهید که فقط دو نتیجه دارد، بله یا نه، پیش از اینکه حتی شروع کنید نتیجه موفق خود را ۵۰ درصد محدود کردهاید. اگر با مجموعهای از گزینهها ارائه دهید که به CEO فرصت نظر دادن و کنترل بدهد، احتمالا با رغبت بیشتری پیشنهاد شما را بررسی میکند. اشتباه رایج این است که با لحنی همهیاهیچ ارائه شود. در عوض، با رویکرد مرحلهای و تدریجی بروید و در مسیر، بردهایی را نشان دهید که شرکت میتواند از آنها بهره ببرد. این به CEO فضای تنفس میدهد تا پیش از درک کامل دامنه چیزی که میخواهید، خیلی زود بیش از حد متعهد نشود. انتخابها را برای وضعیتی که در آن هستید بسیار مرتبط کنید. ندادن گزینههای کافی، یا گزینههای مرتبط، اثری مخالف آنچه میخواهید خواهد داشت.
چیزی به نام خبر بد وجود ندارد
همیشه خبر بدی هست که زمانی باید منتقل کنید: سیستم خوابیده، پایگاه داده حذف شده (چی؟)، یا هر چیز دیگر. ناراحتکننده خواهد بود و گفتوگویی ناخوشایند میسازد. اولین کار مالکیت آن است. اگر این موضوع زیر نظر شماست، مسئول آن شمایید. مشکل را بپذیرید، از آن یاد بگیرید و گامهای لازم را بردارید تا تکرار نشود. دوم، خبر را بدون احساسات یا سرزنش ارائه دهید. هرچند وسوسهانگیز است، و بیش از حد رخ میدهد، هیچکدام از افراد تیم خود را که شاید مسئول بودهاند نام نبرید. بعدتر در فصل دیگری درباره این حرف خواهیم زد، اما شما باید بهعنوان یک تیم بایستید. چه نوع خبر بدی باید به CEO گزارش شود؟ با فرض اینکه از گفتوگو با CEO هنوز کشف نکردهاید، قاعده خوب این است که اگر روی مشتریان یا درآمد اثر دارد، باید فورا به اطلاع CEO برسد. او باید هرچه زودتر در جریان باشد. هرگز تلاش نکنید مشکل بالقوهای را پنهان یا پوشانده نشان دهید. بدترین کابوس شما زمانی است که CEO درباره مشکلی به شما بگوید که از قبل میدانستید. اینکه او دارد به شما میگوید یعنی روی رادارش ظاهر شده و شما با باز و شفاف رفتار نکردن، همه اعتماد و ایمانی را که به شما داشت تضعیف کردهاید. مثال خوب آن ناپایدار بودن یا از کار افتادن سایت مشتری است. صبر نکنید؛ فورا موضوع را به CEO و شرکت بگویید و اطلاع دهید که روی آن کار میکنید. حالا که درباره ساختن شراکت با CEO صحبت کردیم، توجه خود را به مدیر مالی یا CFO معطوف کنیم.
۲.۲ حساب کردن روی CFO خود
ممکن است فکر کنید کنترل هزینهها و مخارج در حوزه اختیارات دپارتمان شما نیست و این چیزی است که مدیر مالی یا کنترلر باید نگرانش باشد. هرچند شرکت شما شاید همه هزینهها را مستقیم به شما نشان ندهد، برای مثال رایج است حقوقها محرمانه بمانند، جدا بودن کامل از جنبه مالی دپارتمانتان کوتاهی در وظیفه است و در بلندمدت به شما خدمت نمیکند. این بخش دلیلهایی را توضیح میدهد که چرا باید روی این موضوع مسلط شوید و چگونه میتوانید از آن به نفع خود استفاده کنید تا تصمیمهایی بهتر و آگاهانهتر بگیرید. واقعیت غمانگیز این است که دپارتمان شما به احتمال زیاد مرکز هزینه است؛ مستقیما درآمد تولید نمیکند. بله، بیتردید بسیار مهم است و بدون گروه شما شرکت احتمالا کار نمیکند. اما این اهمیتی ندارد. در اصطلاح حسابداری، شما برای شرکت هزینه دارید. بهترین امیدتان این است که بیش از حد برای شرکت هزینه نداشته باشید. برای هر دلاری که درخواست میکنید، مهم است ارزشی را نشان دهید که آن دلار در بازگشت برای شرکت فراهم میکند. ترسناک به نظر میرسد، اما اگر رابطه کاری خوبی با CFO داشته باشید، آنقدرها هم سخت نیست. CFO در نهایت مسئول گزارش همه اعداد نه فقط به CEO و هیئتمدیره، بلکه به دولت هنگام ثبت اظهارنامههای سالانه شرکت است. او باید پشت اعداد خود بایستد و هر چیزی را که وارد شرکت یا از آن خارج میشود توجیه کند. درک نیازهای او به شما اجازه میدهد با خواستههایش همراستا شوید و در عوض، زندگی او را آسانتر کنید، چون میداند میتواند روی بودجههای شما حساب و به آنها اعتماد کند.
۲.۲.۱ مسلط شدن بر مخارج خود
اولین کاری که میخواهید انجام دهید، بهویژه اگر دپارتمانی را به ارث بردهاید یا بهتازگی به سازمانی پیوستهاید، این است که بفهمید «نرخ سوختن پول» شما چقدر است. این مقدار پولی است که دپارتمان شما، اگر چیزی تغییر نکند، بهصورت ماهانه و سالانه هزینه دارد. این عدد بهتنهایی کافی نیست؛ باید آن را طوری زمینهمند کنیم که توضیحش برای کسبوکار بیدردسر باشد.
یک راهبرد مؤثر که خوب جواب میدهد این است که هزینهها را به سه سطل زیر تقسیم کنید:
- توسعه
- تولید
- پشتیبانی
بسته به شرکتی که در آن هستید، ممکن است منطقی باشد این را بیشتر به خطوط محصول یا گروههایی بشکنید که با زبان رایج کسبوکار بهتر همراستا هستند. برای کنترل هزینهها به مدرک حسابداری نیاز ندارید؛ یک صفحهگسترده ساده که همه هزینههایتان را فهرست کند کاملا کافی است. هر بار مجوزی خریده میشود یا سرویسی ثبتنام میشود، آن را پیگیری میکنید و میدانید هر ماه چقدر هزینه دارد. بیایید هر حوزه را بشکنیم.
توسعه
این شامل هر چیزی است که برای تولید آنچه شرکت «محصول» میداند لازم است، و میتواند موارد زیر را دربر بگیرد:
- هزینههای کارکنان (حقوق و رایانه)
- مجوزهای ابزارهای نرمافزاری (IDE، ابزارهای مدیریت پروژه)
- مجوزهای زمان اجرای نرمافزار (پایگاه داده، کتابخانهها)
- سختافزار/ابر برای توسعه و آزمون
- فروشندگان شخص ثالث، مانند پیمانکاران
- آموزش (دورهها، کتابها، کنفرانسها)
وقتی صحبت از هزینههای کارکنان است، رایج است فقط حقوق سالانه آنها استفاده شود، اما راهنمای بهتر استفاده از ۱۲۰ تا ۱۳۰ درصد حقوقشان است، چون هزینههای جانبی مانند مزایا، تجهیزات، مبلمان و قهوه را هم لحاظ میکند.
آسانتر کردن بودجههای آینده
در نظر بگیرید نقشها را به هزینه روزانه بشکنید. برای مثال، فرض کنید حقوق معمول یک توسعهدهنده وب ۱۰۰ هزار دلار است؛ ۲۰ درصد سربار اضافه کنید، یعنی ۱۲۰ هزار دلار. این میشود ۱۰ هزار دلار در ماه، یا ۵۰۰ دلار در روز، با فرض ۲۰ روز کاری در ماه. وقتی پروژهای در آینده ۱۴ روز از یک توسعهدهنده وب بخواهد، لازم نیست دنبال نرخ بگردید یا حدس بزنید؛ هزینه آن ۱۴ × ۵۰۰ دلار خواهد بود. بودجه شما ناگهان بسیار آگاهانهتر شد.
دانستن اینکه تولید محصول چقدر هزینه دارد، بزرگترین بینش را برای برنامهریزی بودجه و رشد به شما میدهد. وقتی CEO میپرسد آیا میتواند چیزی را سریعتر داشته باشد، بینش دارید که آن سرعت اضافه چقدر برای شرکت هزینه خواهد داشت. باز هم تصمیمهایتان را دادهمحور بگیرید، نه غریزی؛ غریزه باید آنچه داده میگوید را تأیید کند.
تولید
هر چیزی که با خدمترسانی به مشتری مرتبط است در این دسته قرار میگیرد، از جمله موارد زیر:
- هزینههای کارکنان (راهاندازی مشتری یا پذیرش دادههای مشتری)
- هزینههای سختافزار/ابر
- مجوزهای زمان اجرای نرمافزار (پایگاه داده، کتابخانهها)
- سرویسهای شخص ثالث (دامنهها، APIها)
- ممیزیهای امنیتی
سرویسهای ابری محبوب مانند AWS و Azure برچسبگذاری منابع را آسان میکنند و این به شما اجازه میدهد هزینهها را به تولید و توسعه تخصیص دهید. به همین شکل، مجوزهای زمان اجرا معمولا با مجوزهای توسعه فرق دارند و میتوانند بهطور قابل توجهی گرانتر باشند. هزینههای کارکنان بسته به محیط شما شاید کاربرد نداشته باشد، اما اگر پذیرش مشتری تلاش میخواهد، باید در محاسبه بیاید. در حالت ایدهآل، میخواهید به عددی برسید که به تعداد مشتریان نزدیک گره خورده باشد. این به کسبوکار اجازه میدهد هزینه تحویل را درست لحاظ کند و درباره هزینههای بالقوه در صورت مقیاس دادن جذب مشتری هشدار زودهنگام بگیرد. بعضی سازمانها به سطحی از ریزدانگی میرسند که میتوانند دقیق بگویند هر مشتری چقدر از زیرساختشان هزینه/مصرف میکند.
پشتیبانی
در نهایت، پشتیبانی است. وقتی چیزی خراب میشود یا مشتری کمک میخواهد، چقدر هزینه دارد؟ چقدر تلاش صرف فقط نگهداری سیستم میشود؛ مانند زیر نظر داشتن فایلهای لاگ و اعتبارسنجی پشتیبانها؟ این هزینه باید با هزینههای تولید شما همراستا باشد، پس وقتی آنها افزایش مییابند، هزینههای پشتیبانی شما هم بالا میرود. اگر ممکن است، هزینههای میز پشتیبانی باید به هزینه ساعتی شکسته شود تا بتوانید ببینید خدمترسانی به نوع مشخصی از تیکت/مسئله دقیقا چقدر هزینه دارد. بسیاری از سیستمهای قدیمی، به دلیل کمبود ویژگیهای کافی برای محیط امروزی، مقدار نامتعارفی هزینه پشتیبانی دارند. در یک سیستم، کشف کردیم ۶۰ درصد همه درخواستهای تیکت، درخواست بازنشانی رمز عبور بود، و چون هزینه ساعتی پشتیبانی را داشتیم، ساده بود مبلغ مالی واقعی این هزینه را مشخص کنیم. هنگام آماده کردن بودجه برای تأیید، تصمیم نصب سازوکار بازنشانی رمز عبور به مسئلهای بدیهی تبدیل شد و در همان ماه اول راهاندازی ROI (بازگشت سرمایه) نشان داد. بودجهریزی حوزهای است که بعدتر در این فصل به آن پرداخته میشود. میزهای پشتیبانی اغلب همه چیزهای مفید برای تحلیل را درست پیگیری نمیکنند. یک داده اغلب نادیدهگرفتهشده، مشتری واقعی یا خط محصولی است که تیکت علیه آن ثبت شده است. این موضوع میتواند غافلگیریهای واقعی بیرون بکشد، مثلا اینکه یک مشتری خاص درصد بسیار بزرگتری از پشتیبانی معمول را مصرف میکند.
زمان و تلاشی را که برای خدمترسانی به درخواستهای مشتری لازم است دستکم نگیرید. این پنجره شماست به اینکه چگونه میتوانید سیستمهایتان را بهتر کنید و همزمان گفتوگویی واقعا آسان با CFO برای کاهش هزینه و اصطکاک داشته باشید. نمونهای از شکستن ماهانه هزینه برای مثلا تولید میتواند به سادگی جدول ۲.۱ باشد. جدول ۲.۱ نمونه شکست ماهانه: هزینه AWS، DevOps (یک نفر)، مجوز نرمافزار (JIRA و GitHub)، پشتیبانی (دو نفر، هرکدام ۱۰ هزار دلار).
۲.۲.۲ ارتباط گرفتن
| حوزه | ماهانه |
|---|---|
| هزینه AWS | ۱۵ هزار دلار |
| DevOps (یک نفر) | ۲ هزار دلار |
| مجوز نرمافزار (JIRA و GitHub) | ۰.۵ هزار دلار |
| پشتیبانی (دو نفر، هرکدام ۱۰ هزار دلار) | ۲۰ هزار دلار |
حوزه مالی معمولا برای CTO تازهکار بیگانه است و در ابتدا میتواند بسیار دلهرهآور باشد. گفتوگوی خوبی با CFO خود بسازید و نظرش را بخواهید. شاید همه صورتحسابها را نمیبینید، و کاملا پذیرفتنی است بخواهید آنها را ببینید، البته تا وقتی به گروه شما مربوط باشند. فقط سراغ حقوق CEO نروید! وقتی ردیاب اولیه مخارج خود را گردآوری کردید، بروید و آن را با CFO مرور کنید. ممکن است هزینهها را دوبار شمرده باشید؛ مثلا مجوز Microsoft Office شاید مجوز گروهی کل شرکت باشد و زیر بودجهای خارج از بودجه شما تخصیص یافته باشد. یا شاید همه چیزهایی را که CFO به گروه شما نسبت داده ثبت نکرده باشید. CFO خوب دوست دارد رهبر دپارتمانی را ببیند که کنترل خوبی بر مخارج خودش دارد، چون کار او را آسانتر میکند. تمرین خوبی است که دورهای با او دیدار کنید تا صفحه مخارجتان را مرور کنید، شاید هر فصل یکبار، چون او میتواند دقیق بگوید چقدر با اعدادتان بالاتر یا پایینتر هستید. راز رابطه خوب با CFO این است: غافلگیری ممنوع. CFO مسئول همه هزینههای شرکت است، نه فقط دپارتمان شما. او درباره اعداد شما پیشبینیپذیری و اتکاپذیری میخواهد، و اگر ثابت کنید کسی هستید که میتوان به ارقامش اعتماد کرد، هنگام تأیید بودجه زندگی شما بسیار آسانتر میشود. CTOهای زیادی با نداشتن درکی محکم از هزینههایشان به خودشان ضربه میزنند و در لحظههای کلیدی غافلگیر میشوند؛ لحظههایی که کمی اطلاعات میتوانست همه چیز را بسیار روانتر کند. اگر همین حالا نرخ سوختن پول خود را نمیدانید، همان آزمون تورنسل شماست. دارید اطلاعات زیادی را از دست میدهید که میتوانست بسیار مفید باشد و در جیب پشتیتان نگه دارید.
۲.۳ کار کردن با همتایان
هر یک از دپارتمانهای مختلفی را که سازمان شما را میسازند چقدر خوب میشناسید؟ با توجه به فراگیری فناوری، CTO نباید در موقعیتی گرفتار شود که نداند هر دپارتمان در عملیات کلی شرکت دقیقا چه میکند. جیمز هدلی، بنیانگذار/شریک MacLaurin Group، در نقش خود در منتورینگ CIOها میگوید: «CTO باید در نیازهای همه اعضای سازمان تبحر داشته باشد و نزدیک با مالکان کسبوکار کار کند. او نباید با نگاه تنگ یک توسعهدهنده به موضوع نگاه کند، بلکه باید با کسبوکار شریک شود، در حالی که این جامعه را رو به جلو میبرند.» این بخش اهمیت داشتن رابطه کاری خوب با همتایان و شناخت دنیاهای آنها را توضیح میدهد؛ دانشی که در نهایت به موفقیت شما کمک میکند.
۲.۳.۱ شرکت خود را بشناسید
بیایید در زمینه این بخش تعریف کنیم همتا چیست. همتا کسی است که از نظر سازمانی در همان سطح CTO مینشیند. اگر شرکت شما هنوز آنقدر رسمی نیست، اینها همان افرادی هستند که در همان جلسات شما حضور دارند و به CEO گزارش میدهند. اینها افراد و دپارتمانهاییاند که باید بشناسید. در سطح بالا، احتمالا میدانید دپارتمان فروش چه میکند، اما آیا درکی از ترکیب آن دپارتمان، مشکلاتی که با آن روبهروست، نقاط دردش و معیار موفقیتش دارید؟ لازم نیست بدانید دپارتمان در سطح جزئیات چگونه عمل میکند، اما باید درک خوبی از آنچه برای موفقیتش لازم است داشته باشید. غیرمعمول نیست که CEO علاقه یا همافزایی خاصی با دپارتمانی مشخص داشته باشد. این معمولا ناشی از یکی از مناطق امن اوست. اگر CEO مثلا از پیشینه فروش آمده باشد، قدردانی بیشتری از گروه فروش خود خواهد داشت و شاید زمان بیشتری با آنها بگذراند. این را چیزی بیش از این نبینید، چون CEO خوب همه دپارتمانهایش را به یک اندازه دوست دارد؛ در حالت ایدهآل چنین است، هرچند همیشه اینگونه پیش نمیرود، اما خوب است با همین نگرش وارد شوید تا خلافش ثابت شود. شما رهبر یکی از معدود دپارتمانهایی هستید که هر دپارتمان دیگر شرکت به آن تکیه دارد؛ HR یکی دیگر از آنهاست. فناوریای که مسئولش هستید با مشتری تعامل دارد، و هر دپارتمان بهنوعی بر تحویل ارزش به مشتری تمرکز دارد. موفقیتها و شکستهای شما مستقیم بر این اثر میگذارد که هر دپارتمان دیگر چگونه با مشتری تعامل خواهد کرد.
بیرون برای ناهار
یکی از توصیههایی که به CTOها میکنم این است که ریتمی بسازند برای رفتن به ناهار، دستکم ماهی یک بار، با هر یک از همتایانشان. آنها را در سطح شخصی بشناسید. شگفتزده میشوید که وقتی سر ناهار با هم نان میشکنید چه چیزهایی میتوانید یاد بگیرید. راه ظریف دیگر این است که از رهبران دپارتمانها دعوت کنید به یکی از جلسات دپارتمان شما بیایند و درباره گروهشان بینشی بدهند. بنابراین حیاتی است نه فقط شما بدانید آنها چگونه کار میکنند، بلکه آنها هم بدانند شما چگونه کار میکنید. هر فرد در دپارتمان شما باید همین درک را داشته باشد و بخشی از فرایند آشنایی و ورود باشد.
۲.۳.۲ به زبان آنها حرف بزنید
حتی در یک شرکت کوچک، ممکن است واژگان متفاوتی برای توصیف موجودیتهای مختلف درون کسبوکار وجود داشته باشد. همه میدانیم چقدر مهم است این تفاوتها را به حداقل برسانیم، اما زبان و واژگان تمایل به تکامل دارند. به محض اینکه یک نفر در جلسهای با اعتمادبهنفس از واژهای استفاده کند، آن واژه وارد واژگان آن دپارتمان میشود و میتواند به شرکت گستردهتر نشت کند.
تو میگویی سیبزمینی، من هم میگویم سیبزمینی
به یاد دارم در یکی از شرکتهای پرتفویی که کار میکردم، دو اصطلاح برای توصیف یک مشتری در هوا میچرخید: شناسه پروژه و شناسه کمپین. بعضی دپارتمانها یکی را استفاده میکردند و ادعا میکردند هیچ دانشی از دیگری ندارند. چند ماه طول کشید تا فهمیدم دقیقاً همان موجودیت است؛ هیچ تفاوتی وجود نداشت. هرگز از پرسیدن سؤالهای پایه نترسید.
زبان مشترک مهم است، اما فهم معنای تفاوتها میتواند تعاملات دپارتمانهای شما با بیرون از دپارتمان خودتان را بسیار آسانتر کند. بشناسید هر دپارتمان چه عبارتها و تعریفهایی استفاده میکند، و وقتی لازم است تعامل کنید، زبان آنها را به کار ببرید بدون اینکه زبان خودتان را تحمیل کنید.
۲.۳.۳ دردشان را پیدا کنید
هر دپارتمان گردشکارها و قواعد کسبوکار داخلی خود را دارد و سخت کار میکند تا به مشتریان خدمت دهد. گاهی در شیاری میافتند، میدانند احتمالا راهی بهتر و کارآمدتر وجود دارد، اما کاری را که بلدند بسیار خوب بلدند. در تجربه من، پیشنهادها یا تغییرهای کوچک در یک دپارتمان، وقتی واقعا فهمیدهاید چگونه کار میکند، میتواند گردشکار آن را متحول کند. این راهی عالی برای پلسازی، کسب بردهای آسان و به دست آوردن بینش بیشتر درباره کارکرد آنهاست.
دانشی اندک میتواند راهی طولانی برود
گاهی سادهترین راهحلها بزرگترین اثر را میگذارند. یک گروه گردشکار تیم خود را در یک صفحهگسترده نگه میداشت تا هرکس بتواند وضعیت فعلی یک مشتری مشخص را بهسادگی ببیند. این صفحهگسترده هر بار که کسی بهروزرسانیای انجام میداد، ایمیل میشد. از همین حالا میتوانید مشکلات را ببینید: صفحهگسترده گاهی در زمان به عقب برمیگشت، اگر کسی نسخه اشتباه را در ایمیل خود بهروزرسانی و ارسال میکرد.
هرچقدر وسوسهانگیز باشد که راهحلی بیش از حد مهندسی کنید، مثلا توصیه یک CRM (مدیریت ارتباط با مشتری)، آسانترین و سادهترین راهحل این بود که گروه را در کوتاهمدت به Google Sheets منتقل کنیم. یک صفحهگسترده واحد بزرگترین دردشان را حذف کرد، اما همچنان آشنا بود و کل گردشکارشان مختل نشد. اتکای دنیای شرکتی به صفحهگسترده فروتن را دستکم نگیرید. به دنبال فرصتهایی برای کمک و آوردن کمی خرد باشید، بهویژه پیرامون فرایندهای انسانمحور که احتمال ورود خطا در آنها زیاد است. اگر بتوانید به حذف خطای انسانی کمک کنید، همه سود میبرند. بگذارید راهحلها تکامل پیدا کنند؛ بهطور خودکار آنها را با گردشکارهای کاملا جدید سنگین نکنید و کارشان را مختل نسازید.
۲.۳.۴ راهبردی فکر کنید
وقتی با نحوه کار همه دپارتمانها آشنا شدید و رابطههای خوبی ساختید، میتوانید با هم شروع کنید به آسانتر کردن کارها. بعضی شرکتها مرتب بازسازماندهی میشوند؛ دپارتمانهای تازه شکل میگیرند یا افراد جابهجا میشوند، معمولا با CEOای که تلاش میکند برای نتیجه بهتر اوضاع را تغییر دهد. با این حال، کسانی که بهتر از همه میدانند چه چیزی واقعا کار میکند و چه چیزی کار نمیکند شما و همتایانتان هستید؛ کسانی که در فرسایش روزانه اداره کسبوکار حضور دارند. حالا، این فرصتی برای تصاحب قلمرو و بزرگتر یا قدرتمندتر کردن دپارتمانتان نیست. موضوع تغییرات عقلانی مشترکی است که فقط گردشکار کلی را بهتر میکند. گاهی میتوانید جیبهایی از دپارتمانهای کوچک درون دپارتمانی بزرگتر پیدا کنید که اگر جای دیگری باشند بهتر خدمت میگیرند. این دپارتمانهای کوچک معمولا از یک نقش واحد تکامل یافتهاند و در طول سالها بزرگ و بزرگتر شدهاند و فقط همانجا ماندهاند چون کسی به جابهجاییشان فکر نکرده است. دپارتمان رایجی که از مه بیرون میآید پشتیبانی مشتری است، که اغلب در دپارتمانهای مختلف پراکنده است و هرکدام در حوزهای باریک کار میکنند. با گفتوگوها و مذاکرههای درست، این دپارتمانهای کوچک اغلب میتوانند کنار هم آورده شوند و زیر یک رهبر واحد قرار گیرند تا بهتر به مشتری خدمت کنند. اگر پیشنهادهای شما و همتایانتان منطقی باشد، فروش آن به CEO آسان است و باید تأییدش کند. CEO خوب جلوی بازسازماندهی را نمیگیرد، چون به تیم مدیریت ارشد خود اعتماد دارد که تصمیمهای درست بگیرد. موتور خوب روغنکاریشده موتوری است که همه قطعاتش همانطور که باید با هم کار میکنند، بدون اینکه یک جزء برای دیگران مشکل ایجاد کند. بهعنوان رهبر و چشماندازدار فناوری شرکت، حیاتی است شرکت خود و کار هر دپارتمان برای خدمترسانی به مشتری را بفهمید. ناکامی در این کار ساختن ائتلاف و پشتیبانی برای اجرای برنامههایتان را سختتر میکند.
۲.۴ تحویل گرفتن مسئولیت از CTO دیگر
یکی از سختترین کارهایی که در مسیر حرفهای خود انجام خواهید داد، تحویل گرفتن مسئولیت از CTO موجود است. همانطور که مرثیه قدیمی نجار میگوید: «کسی که قبل از تو بود احمق بود، و کسی که بعد از تو میآید فکر میکند تو احمق بودی.» ما فناوران همیشه سریع قضاوت میکنیم، بهویژه اگر کارها آنطور انجام نشده باشند که ما انجام میدادیم. سوی دیگر هم وجود دارد: اینکه CTO قبلی بهترین بوده اما برای چالشهای بزرگتر رفته است. هرگز هیچکدام را فرض نکنید. این بخش بایدها و نبایدهایی را مرور میکند تا با موفقیت از یک مدیریت به مدیریت دیگر، یعنی مدیریت شما، گذار کنید.
۲.۴.۱ جشن بگیرید، نه تحقیر
هرچقدر هم بدیهی به نظر برسد، تنها کاری که هرگز نباید بکنید این است که تصمیمها و فرایندهای CTO تاریخی را بد بگویید، هرچقدر هم با توجه به چیزهایی که هنگام شناخت وضعیت پیش رو میبینید وسوسهانگیز باشد. نمیخواهید شبیه «CTO سرزنشگر» به نظر برسید؛ کسی که سریع انگشت اتهام را نشانه میرود تا فشار را از خود دور کند. نگران نباشید؛ همه میدانند تازهوارد هستید و مسئول هیچکدام از گناهان گذشته نیستید. لازم نیست یادآوریشان کنید. بهترین کار این است که پیشرفت او را جشن بگیرید. بالاخره، فارغ از نظر شما درباره برخی تصمیمها، او فناوری را تا جایی با موفقیت هدایت کرده که شرکت آنقدر سودآور است که به شما حقوق بدهد تا رشد را ادامه دهید. شما زمینه تاریخی برخی تصمیمها را ندارید؛ آنها همان جایی هستند که هستند. زود قضاوت نکنید. گاهی مسئله این نیست که راه بهتری را نمیدانستند، هرچند این هم خیلی وقتها درست است: آنها نمیدانند چه چیزهایی را نمیدانند. شاید CEOای که فکر میکرد بهتر میداند آنها را مجبور به مسیری مشخص کرده و CTO مهارت یا داده لازم برای متقاعد کردن یا تشویق مسیر متفاوت را نداشته است. نکته این است که هرگز واقعا نمیدانید چرا، پس نگاه به عقب فایدهای ندارد؛ فقط رو به جلو. هر مشکلی وجود دارد، حالا حل کردنش با شماست.
از دل میدان: چه کار کردی؟
بارها با راهحلهای بسیار خلاقانه برخورد کردهام، و به جای تحقیرشان، خلاقیت و نبوغشان را جشن گرفتهام، در حالی که در ذهنم فریاد میزدم: «ممکن بود به چه چیزی فکر میکردی؟» یک شرکت پرتفوی داشتم که برای گرفتن CTO تازهای استخدام میکردیم تا مسئولیت را از کسی بگیرد که از آغاز آنجا بوده است. این آقا به سیستمهای استاندارد کنترل نسخه مختلف مانند CVS، SVN یا Git اعتماد نداشت. راهحلش؟ استاندارد خودش را ساخته و نگهداری کرده بود و تیمش را مجبور کرده بود از آن استفاده کند. از یک طرف باید ابتکار را جشن میگرفتم، اما پس از کندوکاو فهمیدم چیزی بیش از یک لایه ZIP شیک نیست و کنترل نسخه به معنای امروزی نبود.
از بهانه مهاجرت به Git استفاده کردم تا بتوانیم از ابزارهای داخلی IDE توسعهدهندگان بهره ببریم، بدون جنجال و بدون جلب توجه به اینکه «کنترل نسخه» آنها چقدر ضعیف بود. همه آبرویشان حفظ شد. لازم نیست توجهها را به بردهای خود جلب کنید یا دنبال تحسین برای باهوشتر بودن باشید. فقط انجامش دهید و جلو بروید. در سوی دیگر طیف، ممکن است خود را در حال نگاه کردن به راهحلی ببینید که با آن ناآشنا هستید، شاید استک فناوری را نشناسید، اما بتوانید استفاده از فناوری را قدر بدانید. این فرصتی عالی برای یادگیری شماست، بهویژه وقتی چیزی را میبینید که عملیاتی است و در میدان استفاده میشود. همیشه آشفتگی یا تیمی ازهمگسیخته به ارث نمیبرید. یکی از بارهای فناور بودن که همه ما گاهی از آن رنج میبریم، بازنویسی چیزی است فقط چون سر درنمیآوریم چگونه کار میکند. بهعنوان CTO باید در برابر این میل مقاومت کنید که فقط چون لزوما روش کار را نمیدانید یا نمیپسندید، تغییر دهید. چیزی را که خراب نیست تعمیر نکنید.
۲.۴.۲ با CTO خروجی صحبت کنید
اگر خوششانس باشید و فرصت صحبت با CTO خروجی را داشته باشید، این چیزی است که باید با آغوش باز از آن استقبال کنید و به سمتش بدوید. شاید CTO در حال رفتن است یا بازنشسته میشود، اما اگر این فرصت را، هرچقدر هم نادر، به دست آوردید، باید با هر دو دست آن را بگیرید. فرصتی بزرگ است که بتوانید نوع درست سؤالها را بپرسید؛ سؤالهایی که مسیر آینده را برای شما آسانتر میکند. نمیخواهید سؤالهایی بپرسید که او را در حالت دفاعی قرار دهد، چون این واقعا بینشی به شما نمیدهد مگر اینکه کنجکاوی بیمارگونه یا احساس برتری فکریتان را ارضا کند. سؤالهایی که زندگی شما را کمپیچیدگیتر میکند اینها هستند:
- چه چیزی شبها بیدار نگهتان میداشت؟ این به شما بینشی درباره چیزهای جاریای میدهد که نگرانشان بودند اما راهحل فوری نداشتند؛ معمولا چیزهایی که هرگز به فکرتان نمیرسید.
- کسبوکار چه فشاری روی شما میگذاشت؟ نمونهاش این است که آیا چیز فصلیای هست که شاید از آن آگاه نباشید و باید توجه ویژهای به آن داشته باشید، یا صدایی قویتر از دیگران خروجی شما را جهت میدهد.
- مهمترین مشتری کیست؟ هر شرکت همان یک مشتری ویژه را دارد که برایش از هیچ تلاشی دریغ نمیکند؛ دید پیدا کردن به اینکه این مشتری کیست مطمئن میکند تصادفا از حسننیت تاریخی عبور نمیکنید.
- کدام مشتری بیشترین سربار را روی دپارتمان شما میگذاشت؟ برعکس، کدام مشتری بیشترین دردسر را برایشان داشت، چه از نظر زمانی که میگرفت و چه از نظر پیچیدگی سیستمهایش؟ این میتواند یک ویژگی خاص باشد که فقط برای او توسعه یافته و آن زمان ایده خوبی بوده اما در ادامه دردسرهای زیادی ساخته است.
- در تیم خود بیش از همه به چه کسی تکیه میکردید؟ احتمالا یکی از مهمترین سؤالهاست، چون به شما بینشی میدهد درباره کسی که برای روشن نگه داشتن چراغها به او تکیه میکردند. پس هنگام ارزیابی تیم، باید توجه ویژهای به آن فرد یا افراد داشته باشید.
مهم است همه احترام و اعتباری را که CTO خروجی سزاوار آن است به او بدهید، حتی اگر آشفتگی وحشتناکی باقی گذاشته که حالا باید حل کنید. میخواهید او بداند میراثش را محترم میشمارید، و اگر روزی لازم شد با او تماس بگیرید، احساس خوبی داشته باشد که تماس شما را پاسخ دهد. به همین دلیل مهم است هرگز بدگویی نکنید، فارغ از اینکه فکر میکنید جمعی که در آن صحبت میکنید چقدر امن است. هرگز نمیخواهید او از هر مسیری بشنود که جلوی خودش چیزی میگویید و پشت سرش به تیم چیز دیگری. بله، این ادب معمولی است، اما خیلی وقتها CTO موجود صرفا با دهانلقی در محیطی که فکر میکند امن است، همه فرصتهای تکیه بر دانش تاریخی را از بین برده است. در برابر وسوسه مقاومت کنید، حتی اگر دیگران سریع انگشت اتهام را نشانه میروند.
۲.۴.۳ تیم را کشف کنید
CTO فقط به خوبی تیمی است که پیرامون اوست، و برای کشف اینکه CTO قبلی چقدر خوب بوده، میتوانید تیمی را که گرد آورده ارزیابی کنید. اگر CTO مدت زیادی آنجا بوده و خودش همه را استخدام کرده، شاید مسئله وفاداری داشته باشید که باید حل شود. تیم ممکن است شما را دشمن ببیند؛ کسی که رهبر محبوبشان را کنار زده است. کلید بردن این نبرد اخلاقی این است که خیلی سریع تغییرات زیادی ندهید. همچنان CTO قبلی را جشن بگیرید، در حالی که آهسته تغییرهای ظریف ایجاد میکنید. با هر تغییر، اجازه دهید تیم به آن عادت کند، تا روزی تعجب کنند چطور بدون شما کار میکردند. CTOهای موفق میتوانند با این تکنیک، در حالی که همچنان مدیریت قبلی را محترم میشمارند، تیمی کامل را برگردانند. مشکل دیگری که شاید با آن روبهرو شوید، بهویژه در شرکتهای بنیانگذارمحور که CTO از ابتدا آنجا بوده، این است که تیم از نظر فنی نسبتا ضعیف است اما بسیار بالاتر از حقوق معادلشان در جای دیگر پرداخت میگیرد، چون برای طول خدمت پاداش گرفتهاند نه دستاورد. این حوزه حقوقهای بادکرده در فصل جذب نیرو بررسی میشود، چون مشکلی بسیار رایج است. از نظر فنی، فرض کنید آنها هنوز به تمام ظرفیت خود نرسیدهاند و برنامهای طراحی کنید که اجازه دهد نشان دهند چه تواناییای دارند. خیلی زود آنها را کنار نگذارید، بلکه باند فرودی بدهید تا نشان دهند شایسته حضور در تیم شما هستند. شاید فقط رهبر الهامبخش درست را نداشتهاند که راه را نشانشان دهد. در مجموع، هنگام تحویل گرفتن از CTO موجود، تلاش کنید خیلی زود تغییرات زیادی ندهید، و برای یادگیری محیط، شناخت بازیگران کلیدی و ساختن پلها وقت بگذارید. چیزها نیازمند توجه فوری نیستند و شما زمان دارید وضعیت را درست ارزیابی کنید و متناسب با جایی که میخواهید اثر خود را بگذارید و شرکت را جلو ببرید برنامهریزی کنید.
۲.۵ ارائه به هیئتمدیره
بسته به اندازه و مرحله رشد شرکت شما، جلسات رسمی هیئتمدیره ممکن است بهطور منظم در طول سال برگزار شود. این جلسه معمولی شرکت یا پروژه نیست و نباید چنین با آن رفتار کرد. همچنین جلسه همه مدیران ارشد شرکت هم نیست. بیشتر وقتها، از طرف شرکت فقط CEO و CFO در کل جلسه حضور دارند و بقیه حاضران سرمایهگذاراناند. در این بخش، مرور میکنیم به چه چیزهایی باید توجه کنید و اگر برای مشارکت دعوت شدید چگونه آماده شوید. این تجربه میتواند بسیار دلهرهآور باشد، چون تصمیمهایی که در این جلسه گرفته میشود میتواند اثرهایی دوربرد و ماندگار داشته باشد، و بنابراین چیزی نیست که بخواهید اشتباه انجام دهید. تعریف: جلسه هیئتمدیره گردهمایی رسمی مدیران، سرمایهگذاران و مهمانان است که بهصورت دورهای، معمولا فصلی، برگزار میشود و مجموعهای از قواعد و فرایندها دارد تا جهت راهبردی، ابتکارهای بزرگ و سلامت مالی شرکت را مرور کند. جلسات هیئتمدیره دستور جلسه مشخص دارند، صورتجلسه رسمی گرفته میشود، بهعنوان سند رسمی ثبت میشود و در آغاز جلسه بعد مرور میشود. اگر چیزی نیازمند رأیگیری باشد، این همان محیطی است که رأیگیری در آن رخ میدهد، با وزن هر رأی که در سهامداریها مشخص شده است.
۲.۵.۱ مخاطب خود را بشناسید
اعضای هیئتمدیره معمولا در اداره روزانه شرکت دخیل نیستند؛ در عوض روی هدفهای بلندمدتتر و اطمینان از اینکه شرکت همچنان در جهت درست حرکت میکند تمرکز دارند. آنها معمولا سرمایهگذاران یا سهامداران بزرگ، نمایندگان یک صندوق سرمایهگذاری، مثلا شریک سرمایهگذاری خصوصی، و اعضای بیرونی دعوتشده هیئتمدیره هستند که تجربه و دانش عمیق حوزهای مفیدی برای راهنمایی دارند. هرچند این گروه ممکن است همدیگر را بشناسند، اغلب این تنها زمانی است که همه در یک اتاق جمع میشوند. آنها از نظر فنی خیلی باسواد نخواهند بود، دستکم نه در سطح شما، چون بیشتر روی سمت کسبوکاری شرکت تمرکز دارند. گرفتن اطلاعات درباره این گروه دشوار نیست، چون معمولا در بیشتر صفحههای «درباره ما» شرکتها آمدهاند یا در LinkedIn پروفایل دارند و همه قلابهای لازم برای جستوجوی خودتان را به شما میدهند. همچنین با CEO/CFO خود صحبت کنید تا کمی بینش بیشتر درباره شخصیت هرکدام به دست آورید. کدامیک فرد ساکتی است که بهندرت حرف میزند؟ کدامیک تندخوست و همه چیز را زیر سؤال میبرد؟ هرکدام بهطور خاص به چه حوزههایی علاقه دارند؟ کدامیک اختیار واقعی برای تصمیمگیری دارد؟ دانستن اینکه قرار است به چه کسانی ارائه دهید، زمان شما را با آنها پربارتر میکند و از اشتباهات تازهکارانه در همان ابتدا جلوگیری میکند. آمادهسازی را مانند آمادگی برای مصاحبه ببینید.
۲.۵.۲ قالب جلسه
جلسات هیئتمدیره به شکل صورتجلسه رسمی مستند میشوند. اینها مانند خروجی تندنویسان دادگاه نیستند که هر کلمه را ثبت کنند؛ بلکه صورتجلسه همه تصمیمها، اینکه چه کسی به چه تحویلدادنی متعهد شد، و نتایج هر رأی را ثبت میکند. صورتجلسه جلسه قبلی در ابتدای جلسه فعلی مرور میشود. هر جلسه دستور جلسه رسمی دارد، یعنی ترتیب اجرا، و برای بیشتر جلسات هیئتمدیره معمولا یک اسلاید دک است که یکی دو روز پیشتر با همه حاضران به اشتراک گذاشته شده است. جلسات میتوانند چند ساعت طول بکشند یا تا رویدادی چندروزه با شام شبانه در میان ادامه پیدا کنند. اگر از شما خواسته شود بخشی از آن باشید، فرض کنید قرار نیست کل زمان آنجا باشید. از شما دعوت میشود در زمان مشخص وارد شوید، بخش خود را ارائه دهید و سپس خارج شوید. شاید به شام شبانه یا نوشیدنیهای پیش از جلسه هم دعوت شوید، که معمولا گردهمایی غیررسمی آشنایی برای شناختن یکدیگر است. ممکن است دعوت شوید در کل جلسه حضور داشته باشید. در این حالت انتظار میرود در کل بحث درگیر باشید و هرجا لازم است مشارکت کنید. این فرصتی نیست که وقتی موضوع حوزه شما نیست ایمیل چک کنید یا چت کنید. به دلیلی از شما خواسته شده حضور داشته باشید، پس دلیلی بدهید که مشارکت شما ارزشمند است. یادداشت: دوین متیوز، شریک بنیانگذار ParkerGale Capital، اشاره میکند که چقدر نادر است CTO فعالانه مشارکت کند؛ اما CTOای که سؤال میپرسد، حمایت میکند و به همتایانش کمک میکند بسیار قدردانی میشود و معمولا دوباره دعوت میشود. CEO شما میتواند قالب جلسه را توضیح دهد اگر هیئتمدیره کار ویژهای انجام میدهد. حالا منصفانه است بگوییم CEO احتمالا عصبیترین فرد است، چون این جلسهای است که در آن از سوی کسانی ارزیابی میشود که میتوانند جایگزینش کنند. بنابراین هر کاری که شما انجام دهید روی او بازتاب خواهد داشت.
۲.۵.۳ نقش شما
شما به دلیل مشخصی برای ارائه به هیئتمدیره دعوت میشوید. آن دلیل چیزی نیست که باید حدس بزنید، بلکه باید عمیقا با CEO درباره آن صحبت کنید و بفهمید دنبال چیست. CTO اغلب دعوت نمیشود، مگر اینکه شما یک شرکت کاملا فناوری باشید؛ اما وقتی دعوت میشود، معمولا به دلیلی بسیار محدود است، اغلب پیرامون ابتکارهای بزرگ پلتفرم یا تغییرات محصول. ارائه خود را سطحبالا نگه دارید و وارد جزئیات بیش از حد نشوید. روی مشتری و کسبوکار تمرکز کنید و هر چیزی را که ارائه میدهید همیشه به یکی از این ذینفعان برگردانید. برای آنچه ارائه میکنید زمینه بدهید، به هیئتمدیره یادآوری کنید در این نقطه قرار بود کجا باشید، و اگر نیستید توضیح دهید چرا؛ صرفا شانه بالا نیندازید. با گفتن اینکه همه چیز بیشتر طول میکشد و بیشتر هزینه دارد و این فقط ذات فناوری است، دل و احترامشان را به دست نمیآورید. شفاف باشید که چرا چیزها روی مسیر هستند یا از مسیر خارج شدهاند. همچنین اگر قطعی بزرگ یا رخنه امنیتی بزرگی رخ داده باشد که توضیح بیشتری میخواهد، ممکن است از شما خواسته شود به هیئتمدیره ارائه دهید. لحن این ارائه کمی با ارائه عادی فرق دارد، چون این یکی از آن زمانهایی است که شاید لازم باشد روی شمشیر خود بیفتید و مسئولیتی را بپذیرید که دفتر شما حکم میکند. این نوع ارائهها را در قالب PIP (مشکل، اثر، پیشگیری) ارائه کنید:
- مشکل: چه اتفاقی باعث مشکل شد؟ با زبان کسبوکار که بتوانند با آن ارتباط بگیرند توضیح دهید.
- اثر: اثر آن بر مشتریان/کارکنان/شرکا چه بود؟
- پیشگیری: چه چیزی آموخته و اجرا شده تا از تکرار مسئله جلوگیری شود؟
هرچه از شما خواسته شده مشارکت کنید، آن را بهطور گسترده با CEO مرور کنید تا او کاملا آگاه باشد چه چیزی قرار است ارائه دهید. او بهترین فرد برای قضاوت است که آیا سطح جزئیاتتان برای مخاطب درست است یا نه، و از غافلگیری، بهویژه در این محفل، خوشش نمیآید.
۲.۵.۴ بایدها و نبایدها
چند نکته برای موفق کردن مشارکت شما در هیئتمدیره:
- دستور جلسه را بدانید و پیام کلیای را که CEO شما تلاش میکند منتقل کند بفهمید.
- اگر موضوع حوزه شما نیست، با CEO/CFO مخالفت نکنید یا او را اصلاح نکنید. یادداشت بردارید و بعدا پیگیری کنید. شاید زمینهای هست که از دست دادهاید.
- ارائه خود را دقیق و متمرکز نگه دارید. راههایی پیدا کنید تا ابتکارهای پیچیده را طوری توضیح دهید که شنوندگان بتوانند با آن ارتباط بگیرند.
- اجازه ندهید تحت فشار به تصمیمهای عجولانه کشیده شوید. سؤالشان را بگیرید و متعهد شوید ظرف چند روز پاسخ را پیگیری میکنید.
- اگر خبر بد گزارش میکنید، هرگز سرزنش، تحقیر یا نامبردن از کسی نکنید.
- آماده باشید وارد جزئیات شوید و به سؤالهایی پاسخ دهید که شاید از گوشهای غیرمنتظره بیایند و به نظر مرتبط نرسند. شاید از چیزهای دیگری که بحث شده آگاه نباشید.
- لپتاپ نبرید، یا اگر مجبورید برای نمایش از آن استفاده کنید، کم استفاده کنید و به محض تمام شدن در آن را ببندید. پنهان شدن پشت لپتاپ و وانمود کردن به یادداشتبرداری طوری به نظر میرسد که انگار درگیر نیستید. به روش خوب قدیمی یادداشت بردارید، با قلم و کاغذ، تا نشان دهید درگیر هستید.
- اگر در کل جلسه هیئتمدیره دخیل نیستید، به محض تمام شدن کارتان و پاسخ دادن به سؤالها خارج شوید. از CEO یا رئیس جلسه بپرسید آیا اشکالی ندارد بروید؛ دور و بر نمانید تا به شما گفته شود بروید.
- در جلسههای غیررسمی مراقب باشید. این افراد بسیار ماهرند در اینکه کاری کنند باز شوید و چیزی بگویید که احتمالا نباید بگویید.
هرچند جلسات هیئتمدیره میتواند بسیار پراسترس و رسمی باشد، همزمان میتواند سرگرمکننده و آموزنده هم باشد. هرگز با آنها مثل کار روزمره برخورد نکنید و از فرصتی که به شما میدهند تا به گروهی بسیار اثرگذار و مهم دید پیدا کنید لذت ببرید.
نگاه از سوی دیگر
اثر خوب گذاشتن: دوین متیوز بهعنوان شریک بنیانگذار یک شرکت سرمایهگذاری خصوصی، با جلسات هیئتمدیره بیگانه نیست. پادکست محبوب او، PE Funcast، چندین قسمت درباره این دارد که CEOها، CFOها و CTOها چگونه میتوانند ارائه خوبی به هیئتمدیره بدهند. وقتی از او پرسیدم CTO چه کاری میتواند بکند، پاسخ او ساده بود: «فقط نگو، نشان بده.» در تجربه او، خیلی وقتها CTO محصولی را که مسئولش است نشان نمیدهد؛ مثل این است که صاحب کارخانه شکلات باشید اما هرگز نتیجه نهایی را نچشید. پیشرفت را نمایش دهید و بگذارید محصول نشان دهد توسعه یا بهبودهای آینده کجا باید انجام شود. میگویند یک تصویر میتواند هزار کلمه بگوید، اما نمایش نرمافزار میتواند هزار اسلاید حرف بزند. همچنین به CTO فرصت میدهد غرور خود نسبت به تلاش تیمش را صرفا از طریق زبان بدن نشان دهد؛ اثر جانبی مفیدی برای کسانی که در یافتن کلمات درست مشکل دارند.
۲.۶ ارتباطات
مهم است از همان ابتدا موضع خود را روشن کنید و درباره اینکه چگونه میخواهید دفتر خود را به بقیه شرکت و نیز به بیرون ارائه دهید فکر کنید. این حوزهای است که CTO تازهکار اغلب نادیده میگیرد، و بعضیها برای یافتن آهنگ یا فرصت درست برای استفاده از فرصتی بالقوه عالی برای ساختن ائتلاف و پل دچار مشکل میشوند. این بخش به نوع چیزهایی که باید ارتباط دهید و اینکه چگونه میتوانید شروع کنید میپردازد.
۲.۶.۱ داخلی
هدف ارتباط با کل شرکت این نیست که خودتان را باهوش نشان دهید یا دانشتان را به رخ بکشید. هدف این است که به دیگران کمک کنید در نقشهایشان بهتر موفق شوند و آنچه گروه شما انجام میدهد را از حالت رازآلود بیرون بیاورید، تا شما و تیمتان در این فرایند دسترسپذیرتر شوید. چند دلیل برای ارسال ایمیل/Slack/Teams به کل شرکت در ادامه آمده است:
- انتشار نسخه تازهای از نرمافزار شما: اگر بهروزرسانی داخلی یا روبهمشتری منتشر میکنید، یادداشتهای انتشار خود را بگیرید و آنها را به واژگانی زمینهمند کنید که برای شرکت معنادار باشد، بدون اینکه فرض کنید کسی واژگان مد روز را میداند. به افراد نکتههای گفتوگویی بدهید که بتوانند بهسادگی به مشتریان منتقل کنند.
- اگر چیزی خراب شده است: این حوزهای است که هرگز نباید نادیده گرفته شود. اگر چیزی خراب شده، فارغ از تقصیر چه کسی است، در پیامرسانی پیشدستی کنید و یک یا چند راهبرد PIP را به کار بگیرید. افراد شروع میکنند به اعتماد و احترام گذاشتن به اینکه شما باز و صادق خواهید بود و در موقعیت قویتری قرار میگیرید تا به هر پرسشی که از بیرون دریافت میکنند پاسخ دهید.
- چیزی مرتبط با فناوری در اخبار عمومی: این یکی کمی ظریفتر است. اگر چیزی، مثلا رخنه امنیتی یا هیجانسازی درباره فناوری تازه، در اخبار عمومی منتشر شده باشد، احتمال دارد بیشتر افراد در سطح شما واقعا ندانند معنیاش چیست. پس اگر به هر شکلی به کاری که انجام میدهید مربوط است، زمان بگذارید و توضیحی با واژگانی که بفهمند بنویسید و ارسال کنید.
چیز دیگری که ممکن است در نظر بگیرید این است که دعوتی باز برای همه افراد شرکت به هرکدام از جلسههای ناهار قهوهای شما داشته باشید؛ جلسههایی که در آن ناهار خود را میآورید و با هم میخورید و حول آموزش یا معرفی فناوری تازه طراحی شدهاند. هرگز نمیدانید چه کسی را جذب میکنید که شاید در آینده استخدام بالقوهای برای شما باشد.
کمک به زمینهمند کردن
رخنههای امنیتی: دورهای بود که برخی رخنههای امنیتی به رسانههایی مانند BBC و CNN ضربه زد. جزئیات کمی درباره چگونگی وجود داشت، اما رسانههای خبری فنی کمی جزئیات میدادند و در این مورد، علت این بود که کسی سرویس ذخیرهسازی فایل S3 از AWS را امن نکرده بود. اخبار عمومی القا میکرد ابر امن نیست و باید محتاط باشیم. از این فرصت استفاده کردم و توضیحی درباره کاری که کرده بودند نوشتم؛ توضیح دادم که همه فایلها را بیرون دروازهها گذاشته بودند نه داخل، و این تقصیر ارائهدهنده ابر نبود، بلکه تقصیر کسانی بود که امنیت را مدیریت میکردند. چون میدانستم ممکن است مشتریان این سؤال را از مدیران حساب ما بپرسند، همچنین فرایندهایی را که گذاشته بودیم توضیح دادم تا مطمئن شویم این اتفاق هرگز برای ما نمیافتد، چون اجازه نمیدادیم کسی چنین فضای فایلی بسازد و ابزارهایی داشتیم که چنین امنیت باز را پایش میکردند. افراد این را بسیار بیشتر به خاطر میسپارند تا اگر بدون هیچ زمینهای فقط آن را ارسال کرده بودم، چون به چیزی مربوط بود که در اخبار میخواندند و میدیدند. همانطور که ضربالمثل قدیمی میگوید، هرگز نگذار بحران هدر برود. اگر چیزی از قبل ذهن مردم را درگیر کرده و شما میتوانید به زمینهمند کردنش کمک کنید، این کار را بکنید. هر مسیری پیش روی شماست، حتما تا حد امکان از واژههای مد روز و اصطلاحات فنی کم استفاده کنید. اگر دپارتمان شما نسبتا بزرگ است، یکی از اعضای تیم را تشویق کنید یا از او بخواهید بولتن را ارسال کند، بهویژه اگر موضوع بیشتر با او همراستاست. این راهی عالی است برای اینکه صداهای بیشتری شنیده شود و نشان دهید فقط یک نفر نیستید، بلکه تیمی از افراد بسیار ماهرید.
۲.۶.۲ بیرونی
همچنین باید ارتباط بیرون از شرکت را در نظر بگیرید. به بیرون نگاه کنید، چون ساختن پیام برای مخاطب غیرفنی به شما کمک میکند مهارتهای پیامرسانی خود را تیز کنید. این کار هم برند خودتان و هم برند شرکت را ترویج میکند و همچنین کمک میکند با افراد تازه آشنا شوید و استعداد تازه به تیم خود جذب کنید. سخنرانی در گروههای کاربری محلی راهی عالی برای شناخت جامعه محلی و فهم اینکه چه کسی چه جایگاهی دارد است. یک مشتری را به یاد دارم که دانش داخلی SQL Server ضعیفی داشت. آنها گروه کوچکی را به گروه کاربری محلی SQL Server بردند. نشستیم و به چند سخنران گوش دادیم. با حاضران دیگر آشنا شدیم و چند شرکت محلی را کشف کردیم که در نهایت به ما کمک کردند. پیش از اینکه حتی به همکاری با آنها فکر کنیم، از نزدیک دیده بودیمشان. همین موضوع میتواند برعکس هم برای شما کار کند. چند بار چیزی را در اینترنت جستوجو کردهاید و کلید مسئله مشخصی را که دنبالش بودید، به لطف پست کسی در Stack Overflow یا سایت دیگری، پیدا کردهاید؟ حالا از خودتان بپرسید، آیا آن را جبران کردهاید؟ چه محتوایی به کتابخانه فکری مشترک افزودهاید تا دیگران از آنچه کشف کردهاید یاد بگیرند؟ بسیار محتمل است که بیشتر خوانندگان این کتاب احتمالا بیشتر از این کتابخانه برداشتهاند تا در آن گذاشته باشند. تنها نیستید. در نظر بگیرید تیمتان را توانمند کنید تا پاسخهایی در Stack Overflow بنویسند، یا وبلاگ شرکتی راه بیندازید که چیزهایی را که کشف کردهاید ترویج کند، بهویژه اگر چیزی درباره نرمافزار متنباز آموختهاید. مراقب باشید چیزی محرمانه منتشر نکنید. موضوع متنباز کردن کد بعدتر در کتاب پوشش داده میشود، اما این مسیر دیگری است که میتواند به نفع شما استفاده شود. توسعه ارتباطات بیرونی آسان است و هرچند شاید اتلاف وقت به نظر برسد، هرگز نمیدانید در آینده چه به بار میآورد؛ از شناخت فروشندگان و ارائهدهندگان تازه گرفته تا یافتن استخدام بعدی. هیچ کاری نکردن یعنی هیچ چیزی از آن مسیر به دست نخواهد آمد. همان شوخی قدیمی میگوید: چرا هیچوقت در لاتاری برنده نمیشوم؟ خب، میتوانی با خریدن یک بلیت شروع کنی.
۲.۷ سیاستهای داخلی
در نقطهای، با سیاستهای اداری روبهرو خواهید شد؛ هم درون گروه خودتان که قابل کنترلتر است و هم در سطح شرکت. گمان میکنم بارها شنیدهاید که شرکتی فقط یک تیم بزرگ است و هیچ سیاستی ندارد، فقط برای اینکه کشف کنید در واقع گروهی ناکارآمد است و مسائل درونی زیادی دارد؛ فقط آن را «سیاست» نمینامند. این بخش برخی سناریوهای رایج را مرور میکند و چند تکنیک برای کمک به مدیریتشان مطرح میکند. این به هیچوجه بررسی جامع نیست و توصیه میشود چند کتاب خاص روانشناسی تیم بخوانید.
۲.۷.۱ انواع اصلی
سیاست اداری را میتوان نبود دادهای تعریف کرد که با احساسات جایگزین شده است. ما در محیطی کار میکنیم که هدفمان بهتر کردن چیزها برای مشتریان و کارکنان و همزمان خلق ثروت است. فکر میکنید وقتی همه در یک جهت پارو میزنند، وقتی برای تعارض یا احساسات شخصی باقی نمیماند. ما فقط انسانیم و نگهبانانی احساسمحوریم که گاهی فراموش میکنیم کنار آمدن با همنوعانمان یکی از بهترین کارهایی است که میتوانیم برای بهزیستی خودمان و دیگران انجام دهیم. بیایید به برخی انواع احساسات یا سیاستهایی نگاه کنیم که اغلب ممکن است با آنها روبهرو شوید.
قلمروهای شخصی
یک شکل رایج رفتار قبیلهای که اغلب در سازمانهای بزرگ دیده میشود، قلمرو شخصی است؛ اصطلاحی از اوایل دهه ۱۸۰۰ که کنترل و اعمال قدرت یک نفر بر حوزهای مشخص را توصیف میکند. در کسبوکار، این میتواند به یک یا چند نفر ترجمه شود که پیش از در نظر گرفتن دیگران در ائتلافی نیمهسست، در درجه اول به رضایت هدفهای خود خدمت میکنند. مثل باشگاهی غیررسمی که عضویت در آن اختصاصی است و هیچ قانونی هرگز نوشته نشده، اثبات وجودشان سخت است، اما حضورشان احساس میشود. اینها میتوانند برای هر شرکتی در هر شکل، هرچقدر هم بیگناه به نظر برسند، سمی باشند. حتی اگر بیگناه باشد و فقط دوستان خوبی باشند که مراقب یکدیگرند، دیگران برداشت میکنند چیز بیشتری پشت آن است و شروع به نتیجهگیری میکنند.
قلدری
باور کردنش سخت است که قلدری هنوز در محیط حرفهای با بزرگسالان بالغ وجود دارد، اما اغلب رخ میدهد و شکلهای زیادی دارد. مهم است آن را از قاطع بودن جدا تشخیص دهید. قلدر اغلب تصمیمها یا رفتارهایی ناسازگار نشان میدهد و ترساننده، غیرمنطقی و بسیار بیادب است.
شخصیت دادزن
یکی از بدترین نمونههایی که دیدم در جلسهای بود که CEO وقت یک شرکت وارد یک تماس کنفرانسی شد، من یکی از تماسگیرندگان بودم، و کاملا CTO را به باد انتقاد گرفت، فحش داد و بدوبیراه گفت، درباره چیزی که حتی آنقدر مهم یا احساسی نبود. CEO هیچ ایدهای نداشت چه کسی روی تماس است؛ ممکن بود مشتری باشد. در این مورد، شرکت سرمایهگذاری خصوصی وقتی از این انفجار آگاه شد، اصلا تحت تأثیر قرار نگرفت و فورا او را اخراج کرد. معلوم شد این CEO سابقه چنین قلدریهایی داشته و برای او بسیار بدشانسانه بود که کل ماجرا بهعنوان بخشی از تماس کنفرانسی ضبط شده بود و هیچ بهانهای برایش باقی نمیگذاشت.
پرخاشگری منفعلانه
این شکلی از پرخاشگری است که وقتی افراد مستقیما با مسئله زیرین برخورد نمیکنند خود را نشان میدهد. در عوض، رفتار زیانبار بروز میدهند؛ مثل پا کشیدن، بیان دیدگاههای متفاوت از دیگران، یا مقاومت در برابر مسئله پیش رو. نمونه آن زمانی است که کسی با اقدامی که در حال انجام است مخالف است، حرفی نمیزند، اما در برابر کل گروه موافقت خود را اعلام میکند. بیرون از آنجا، ابتکار را تضعیف میکند و میگوید محکوم به شکست است و اگر تصمیم با او بود اینگونه انجامش نمیداد.
احتکارکننده اطلاعات
این فردی است که باور دارد اگر اطلاعات ارزشمند را با دیگران به اشتراک بگذارد، نقش او بهنوعی کوچکتر میشود و بنابراین اشتراکگذاری او را در معرض خطر اخراج قرار میدهد. این نوع فرد در فصلهای بعدی مطرح میشود، اما وقتی تلاش میکنید مسئلهای مشخص را پیش ببرید و او به جای کمک کردن سر راه قرار میگیرد، میتواند خستهکننده باشد.
۲.۷.۲ کاهش اثر سیاستها
بهعنوان فناور، ما فرایندهای دارای گامهای روشن را دوست داریم: این کار را بکن، بعد آن اتفاق میافتد. برخورد با احساسات دیگران منطق اگر-آنگاه-وگرنه ندارد. راهی ضدخطا برای برخورد با شیطنت وجود ندارد، اما میتوانیم تلاش کنیم اثرش را کاهش دهیم. وقتی کسی با عصای جادوییای بیاید که سیاست اداری را ناپدید کند، فرد بسیار ثروتمندی خواهد شد. تا آن زمان، بیایید به چند راه نگاه کنیم که زندگی را کمی آسانتر میکند:
- آن را در خودتان تشخیص دهید: آیا هیچکدام از این ویژگیها در شخصیت خودتان آشناست؟ پیش از انتظار تغییر از دیگران، باید از خودمان شروع کنیم. از همکار یا دوستی مورد اعتماد بازخورد بخواهید.
- نامش را همانجا بگویید: وقتی کسی خود را به شکلی تهدیدآمیز یا پرخاشگرانه منفعل نشان میدهد، همانجا آن را مطرح کنید. با جملهای ساده مثل «میخواهی دوباره امتحان کنی، این بار بدون پرخاش/طعنه؟» دیدهام که میتوانم خصمانهترین موقعیتها را با کمی طنز و صراحت خلع سلاح کنم، چون نشان میدهد نمیترسید.
- از ابهام دوری کنید: هنگام برخورد با افرادی که این رفتار را نشان میدهند، تا حد ممکن از انتزاع دور بمانید. ابهام به آنها فضا میدهد نظرشان را عوض کنند اما وانمود کنند از اول همان را میخواستند.
- روشن کنید و تأیید بگیرید: وقتی کسی در حالت فریاد یا ترساندن است، شفافسازی و نمونههای مشخص از گلایهاش بخواهید. روی هیچ نکتهای حرکت یا کوتاه نیایید تا دقیق روشن کند از چه چیزی عصبانی است و شما تأیید کنید که آن را فهمیدهاید. احساسات و استرس گاهی بر همه ما غلبه میکند، و گاهی آرام و جمعوجور بودن کافی است.
- از نقد استقبال کنید: اگر کسی از شما یا کسی در تیم شما انتقاد میکند، با موارد مشخص برخورد کنید. نمونهای دقیق از مسئله پیش رو بخواهید. با درخواست جزئیات، میل طبیعی دفاعی شدن را از موقعیت بیرون میبرید، تا زمانی که بفهمید با چه چیزی روبهرو هستید.
هیچکس کامل نیست. همه ما اشتباه میکنیم و گاهی اجازه میدهیم احساسات به تعاملاتمان با همکاران نفوذ کند. همه این تکنیکها فقط ابزارهاییاند برای تلاش در جهت آوردن کمی عقلانیت به موقعیتی احساسی و رسیدن به ریشه دشواری. متأسفانه این همیشه کار نمیکند. اگر خود را در موقعیتی یافتید که هیچ چیز به نظر کار نمیکند و مطمئنید مشکل شما نیستید، نترسید: راهحلی وجود دارد؛ بروید. زندگی کوتاهتر از آن است که در محیطی باشید که در آن خوشحال، مولد و اثرگذار نیستید. اگر تلاش کردهاید، این شکست نیست.
قانون ۲۴ ساعته
جف هَنر، مدیر انبار داده بازنشسته، راهی عالی داشت برای اینکه مطمئن شود چیزها چرکین نمیشوند و اجازه پیدا نمیکنند در طول زمان رابطهها را فرسوده کنند. او به افراد از زمان «تخلف» ادعایی ۲۴ ساعت فرصت میداد که مستقیم به آن بپردازند؛ بعد از آن، دیگر هرگز نباید مطرح میشد. این قانون کوچک همانجا جلوی سوءتفاهمهای زیادی را میگرفت. از آن زمان خودم هم این قانون را پذیرفتهام، حتی اگر فرد دیگر از آن خبر نداشته باشد: اگر کسی به من بدی کرده باشد، یا دستکم فکر کنم کرده، اگر در آن پنجره زمانی قدمی برای فهم بهتر آن بدی برنداشته باشم، رهایش میکنم.
۲.۸ مدیریت تغییر
هنر معرفی تغییر به هر سازمان، خود رشتهای کامل است. اغلب با ابتکارهایی روبهرو شدهام که شکست خوردهاند، چون CTO بیش از حد مشتاق نتوانسته ارتباط برقرار کند و اجازه دهد کسبوکار به تغییری که با آن روبهروست گرم شود. موفقیت اینجاست که تشخیص دهید تغییر کل کسبوکار را تحت تأثیر قرار میدهد، و برای شروع، به حمایت CEO و همه رهبران دپارتمانها نیاز دارید تا این گذار موفق شود. با گرد آوردن مدیریت ارشد خود و ارتباط دادن اثر و زیانهای بالقوه کوتاهمدت، همه را برای تغییری کمدردتر آماده میکنید. اختلال بالقوهای را که تغییر میتواند بیاورد ناگهانی تحمیل یا وارونه نشان ندهید. به همین دلیل حمایت تیم رهبری شما حیاتی است. استیون تالامی، CTO شرکت EditShare، اشاره میکند که «هر رهبر کارکردی میتواند حوزههای مالکیت مشخص خود را داشته باشد، اما بهسادگی حوزههای لازم در سراسر کسبوکار برای موفقیت را ببیند و میتواند به دیگران کمک کند برای موفقیت همراستا شوند. این همراستایی در سطح رهبری در سراسر شرکت نفوذ میکند و هنگام ایجاد تغییر معنادار واقعا میتواند سروصدا را کاهش دهد.» موارد زیر به برخی چیزهایی میپردازد که باید مراقبشان باشیم تا مطمئن شویم پروژهها و ابتکارهایمان موفق میشوند.
۲.۸.۱ جوشاندن قورباغه
ضربالمثل قدیمی درباره جوشاندن قورباغه را شنیدهاید؟ اگر قورباغهای را در ظرف آب جوش بگذارید، فورا گرما را پس میزند و مستقیم بیرون میپرد. در عوض، اگر قورباغه را در ظرف آب سرد بگذارید و آرامآرام حرارت را بالا ببرید، قورباغه سازگار و تنظیم میشود و خیلی زود در ظرف آب جوش نشسته است. با کنار گذاشتن رفتار اخلاقی با دوزیستان، این راه خوبی است برای فکر کردن به اینکه تغییر خود را چگونه مدیریت کنید. اگر نرمافزار تازهای منتشر کنید و همه را مجبور کنید از آن استفاده کنند، بدون آموزش زیاد یا هشدار قبلی، شورش میکنند و مستقیم از ظرف بیرون میپرند. این شاید برای ما فناوران ضدشهود به نظر برسد. ما تغییر را در آغوش میگیریم و خوشامد میگوییم. صنعت ما بهطور طبیعی هر پنج سال خود را بازآفرینی میکند و ما برای کار کردن با این چرخه آموزش دیدهایم. اما بیشتر افراد غیرفناوری تغییر زیاد را دوست ندارند. آنها فقط میخواهند کارشان را خوب انجام دهند، حقوق بگیرند، خرج خانوادهشان را بدهند و بدانند فردا میتوانند برگردند و همان کار را دوباره انجام دهند. هر نوع تغییر، اختلالی در این چرخه است. باید تغییر را آهسته و به شکلی معرفی کنیم که انگار آرامآرام حرارت را بالا میبریم و بیشتر افراد تغییر محیط خود را متوجه نمیشوند. بهعنوان کسبوکار، نمیتوانیم هزینه ناراحتیِ تغییر بیش از حد در یک زمان را که به خدمترسانی به مشتریان میآورد بپردازیم. بنابراین میخواهیم این کار را به شکلی انجام دهیم که خیلی زیاد و خیلی زود نباشد. از بسیاری جهات، روش چابک در مدیریت پروژه، حوزهای که در فصل بعدی بحث میشود، ذهنیت انتشار کوچک و انتشار مکرر را ترویج میکند و این به زیبایی با هدف آهسته جوشاندن قورباغه سازگار است. ما به افراد زمان میدهیم تا به تغییر تازه گرم شوند.
نمونه واقعی
Microsoft Windows 10: اگر میخواهید کلاس پیشرفتهای در مدیریت تغییر و آهسته جوشاندن قورباغه ببینید، به Microsoft و کاری که با Windows 10 کرده نگاه کنید. به جای تغییرات بزرگ، ۳.۱ → NT → 2000 → XP → Vista → 7 → 8، Windows 10 که در ۲۰۱۵ منتشر شد، همچنان با ماست. تغییرات آهسته و تدریجی طی سالها برنامه را بهشدت تغییر دادهاند، اما چون هنوز شبیه همان نسخه حس میشود، ما با رغبت آن را بهعنوان اتفاقی عادی میپذیریم. آنها آرامآرام قورباغه، یعنی ما، را میجوشانند بدون اینکه متوجه شویم. البته در زمان نگارش، آنها بعدا به Windows 11 رفتهاند و چرخه دوباره آغاز شده است: تغییرات کوچک-بزرگ.
۲.۸.۲ کمیته هیجان
وقتی در هر پروژهای دخیل هستید که پیامدهای گستردهای در یک یا چند دپارتمان دارد، باید همه را با خود همراه کنید. نمیتوانید فقط کلید را روشن کنید و همه را مجبور کنید فرایندی متفاوت انجام دهند. هر دپارتمان قواعد کسبوکار و گردشکار خود را دارد، و همه افراد آن دپارتمان میدانند این چگونه کار میکند. هرچقدر هم ضعیف یا ناکارآمد باشد، تا حد زیادی کار میکند چون به مشتریان خدمت داده میشود. کلی پاول، CEO گروه MacLaurin، باور دارد هر ابتکار بزرگ که ظرفیت تغییر زیاد دارد باید چیزی را بسازد که او «کمیته هیجان» مینامد. این مجموعهای از نمایندگان سراسر کسبوکار است که از آغاز بخشی از پروژهاند. آنها دیپلماتها و حامیان شما هستند در حالی که توسعه میدهید، تا مطمئن شوید هنوز در جهت درست حرکت میکنید. پاول اشاره میکند این افراد پیشنیاز موفقیت شما هستند، چون میتوانند تغییری را که در راه است برای گروه خودشان بسیار بهتر از شما توصیف کنند. ارتباط زودهنگام و مکرر به آمادگی برای تغییر آینده کمک میکند. وسوسه نشوید بیش از حد وعده دهید و بگذارید افراد باور کنند این همه مشکلاتشان را حل خواهد کرد. همچنین شیوه فعلی کار را تحقیر نکنید، چون این رنجش ایجاد میکند؛ زیرا هرچقدر هم نوزادی زشت باشد، مادرش او را زیبا میبیند.
۲.۸.۳ دره اندوه
در تحویل هر پروژه بزرگ زمانی میرسد که ترس و اختلال آنقدر بزرگ میشود که رهبران شروع میکنند بپرسند آیا باید ادامه دهند یا نه. همه با هیجان نسبت به ظرفیت بالقوه شروع میکنند، پس مشارکت و حمایت زیادی میگیرید. سپس با ادامه پروژه، چیزهایی کشف میشود که برخی بردهای آسان مورد نظر شما را به چالش میکشد و کمی زمان بیشتری برای حل شدن میگیرد. وقتی شناسایی و حل میشوند، زمان میگذرد و کسبوکار شاید کمی بیحوصله شود. جیمز میلبری، شریک بنیانگذار ParkerGale Capital، این پدیده را «دره اندوه» مینامد. میلبری استدلال میکند رهبران فناوری باید کاملا از این چرخه آگاه باشند و آماده باشند به کسبوکار کمک کنند از سوی دیگر آن برای یک برد بیرون بیاید. در تجربه او، CTOهای موفق کسانیاند که واقعا میتوانند اثری را که هر تغییری بر کسبوکار دارد قدر بدانند، و با رهبران دپارتمانهای مختلف کار میکنند تا این اندوه را تا حد ممکن کم کنند. میلبری همچنین طرفدار راهبرد «سوزاندن کشتیها» وقتی پروژه کشش کافی میگیرد است. این راهبرد مطمئن میکرد افراد پس از رسیدن به ساحلهای تازه نتوانند به سرزمین خود برگردند؛ رهبران کشتیها را فیزیکی میسوزاندند تا افراد مجبور شوند با دنیای تازه سازگار شوند. در اصطلاح نرمافزار، این یعنی شناسایی لحظهای در زمان که سیستمهای قدیمی/موجود خاموش میشوند و دیگر قابل استفاده نیستند. آخرین چیزی که میخواهید نگهداری دو سیستم است، که پشتیبانی و مشکلات بیشتری ایجاد میکند و همه را گیج میسازد. بهعنوان بخشی از راهبرد مدیریت تغییر، باید معیارهایی را شناسایی کنید که چه زمانی میتوانید «کشتیها را بسوزانید» و همه رهبران کسبوکار را روی آن همنظر کنید.
۲.۸.۴ پیامدها
تغییر جنبهای مهم و حیاتی از تکامل هر شرکت است. با این حال، باید پیامدهایی را که تغییر میتواند بر کسبوکار داشته باشد درک کنیم. موضوع فقط معرفی یک نرمافزار تازه نیست؛ موضوع به چالش کشیدن همه فرایندهای کسبوکاری است که تثبیت شدهاند، آموزش کارکنان، پذیرش مشتریان، و دانش درونی شرکت که طی سالها ساخته شده است. فرایند تغییر را در چشمانداز خود بسازید و قورباغه را به یاد داشته باشید؛ واقعا از انداخته شدن در آب جوش لذت نمیبرد.
جمعبندی
- داشتن رابطه کاری خوب با CEO. شناخت انگیزهها و معیارهای موفقیت او کار همراستا کردن پروژههایتان را برای موفقیت شما آسانتر میکند.
- دیدار منظم با او کمک میکند همراستا بمانید و بازخورد فوری بگیرید تا هر اقدام اصلاحی لازم برای موفق ماندن را انجام دهید.
- به زبانی ارتباط بگیرید که به او کمک کند موفق شود و بدون گیر افتادن در جزئیات با افراد بالادست ارتباط بگیرد.
- CEO خود را شریک ببینید، نه لزوما رئیس؛ با دادن اطمینان اینکه با جزئیات مشخص کار میکنید و صرفا سرهمبندی نمیکنید، کار او را آسانتر کنید.
نسبت به هزینه و مخارج دپارتمان و پروژههایتان هوشیار باشید و نزدیک با CFO کار کنید تا هرگز غافلگیر نشوید. شناخت دپارتمانهای دیگر و رهبران آنها تصویر کاملی از همه قطعاتی که موتور را میچرخانند به شما میدهد و به شما و تیمتان اجازه میدهد نسبت به معیارهای موفقیت آنها و اینکه چگونه میتوانید حمایتشان کنید همدلتر باشید. اگر مسئولیت را از CTO دیگری تحویل میگیرید، موفقیت او را جشن بگیرید و هرگز تصمیمهایش را تحقیر نکنید. ماندن در گذشته فایدهای ندارد: شما مسئول آن نیستید، اما مسئول آینده هستید. وقتی از شما خواسته میشود به هیئتمدیره ارائه دهید، آماده باشید و درگیر شوید. این کارِ مزاحم یا حواسپرتی نیست، بلکه افتخاری است که موقعیتی دارید تا بر جهت شرکت اثر بگذارید. دانستن اینکه چگونه با شرکت و مشتریان ارتباط بگیرید، چشمانداز بیشتری به شما میدهد و اجازه میدهد دسترسپذیرتر باشید و رازآلودگی فناوری را کم کنید. شناخت انواع معمول سیاستهای داخلی که ممکن است پدیدار شوند، به شما کمک میکند پیش از اینکه بخشی از فرهنگ شوند جلویشان را بگیرید و اجازه میدهد باز و شفاف رفتار کنید. مردم تغییر را دوست ندارند، اما بهعنوان بخشی از مسئولیت شما، در خط مقدم بهبود پیوسته سیستمها و محصولات هستید. زمان گذاشتن برای همراه کردن دیگران با خودتان، سطح پذیرش بالاتری به همراه خواهد داشت.
چکلیست
چند مورد از موارد زیر را میتوانید ادعا کنید که پوشش دادهاید؟
- نوع CEO خود را شناسایی کردهاید و میدانید چه جزئیاتی را ترجیح میدهد و بهترین شیوه کار با او چیست
- جلسات منظم برنامهریزیشده با CEO خود رزرو کردهاید
- رابطه کاری خوبی با CFO خود دارید، همراه با بهروزرسانیهای منظم درباره نیازهای بودجهایتان
- با دیگر رهبران همتا در سراسر کسبوکار ائتلاف ساختهاید و هدفها و مسائلشان را میفهمید
- پویاییهای قدرت و سیاستهای داخلیای را میفهمید که فرایند تصمیمگیری شرکت را پیش میبرند
- برای ارائه به هیئتمدیره آماده شدهاید و اعضای هیئتمدیره و محرکهایشان را میشناسید
- برای اینکه چگونه بهعنوان CTO با کل شرکت ارتباط خواهید گرفت، آهنگ مشخصی ساختهاید
- نیازهای کسبوکار را در زمینه تغییر و اینکه چگونه بهترین شکل تفاوت در شیوه کار را معرفی کنید در دست گرفتهاید
خلاصه هوش مصنوعی
خلاصه فصل
فناوران اغلب در ارتباط با غیرفنیها دچار مشکل میشوند؛ این فصل «مدیریت رو به بالا» را با تمرکز بر همدلی و زبان مشترک آموزش میدهد. رابطه با CEO مهمترین شراکت است: باید CEO را بهعنوان «دفتر» ببینید، از استعاره بهجای جزئیات فنی استفاده کنید و پیامهای کوتاه و قابل نقلقول بدهید. انواع CEO (غیرفنی، غیرفنیِ خودپنداشته، و فنی) هر کدام نیازمند رویکرد متفاوتیاند.
- شناخت شخصیت CEO، شبکه حمایتی او و اینکه «چه میخواهد»، پایه ارتباط مؤثر است.
- CFO اغلب تصمیمگیرنده واقعی بودجه است؛ همراستایی با او برای تأیید پروژهها حیاتی است.
- ارائه به هیئتمدیره، مدیریت سیاستهای داخلی و معرفی تغییر نیازمند آمادهسازی، ائتلافسازی و صبر است.
این خلاصه با کمک هوش مصنوعی بر اساس محتوای فصل تهیه شده و جایگزین مطالعه کامل متن نیست.