بررسی‌های سالانه (Annual reviews)

داشتن و اداره کردن یک خودرو به بازرسی‌ها و سرویس‌های سالانه نیاز دارد تا خودرو در بهترین وضعیت کار کند و شما پیش از آنکه هر مشکل بالقوه‌ای آن‌قدر بزرگ شود که حلش دشوار باشد، هشدار لازم را بگیرید. مدیریت تیم هم به همین بازرسی‌ها نیاز دارد: یک گفت‌وگوی سالانه برای مطمئن شدن از اینکه همه از پیشرفت خود راضی‌اند و برای پیگیری اینکه می‌خواهند و لازم است به کجا برسند. این فرصتی است برای انجام اصلاحات لازم و برای اینکه افراد بفهمند در چه حوزه‌هایی می‌درخشند، در چه حوزه‌هایی به بهبود نیاز دارند و چه فرصت‌های تازه‌ای را شما یا خودشان می‌خواهید بررسی کنید.

شاید از قبل بررسی‌ها یا نسخه‌ای از آن‌ها را انجام می‌دهید. بیشتر افراد از آن زمان سال واهمه دارند، چون بسته به تعداد اعضای تیم، بار اداری زیادی ایجاد می‌کند و می‌تواند به تجربه‌ای بسیار سطحی و شتاب‌زده تبدیل شود که جز تیک زدن یک کادر برای منابع انسانی، ارزشی از آن بیرون نمی‌آید. اغلب بررسی‌های سالانه به زمانی از سال گره می‌خورند که شرکت تعدیل‌های جبران خدمات و پاداش‌ها را تعیین می‌کند. این مزیت را دارد که همه چیز هم‌زمان انجام می‌شود، اما معنایش هم این است که همه چیز هم‌زمان انجام می‌شود!

در این بخش، مرور می‌کنیم چگونه می‌توانید بررسی‌های سالانه را طوری ساختار دهید که هم برای شما و هم برای اعضای تیم مفید باشد؛ چیزی که به جای ترس، بتوان منتظرش بود و اجرای آن نسبتا سریع باشد. یک ماتریس مهارت معرفی می‌کنم که کل این فرایند را به جای درگیری‌ای مبتنی بر حس درونی یا احساسات، به تعاملی بیشتر داده‌محور تبدیل می‌کند. کار خاتمه همکاری با یک کارمند، به هر دلیلی از میان دلایل متعدد، اجرای دقیق می‌خواهد و روش‌هایی را مرور می‌کنیم که می‌توانید این کار را طوری انجام دهید که هیچ‌کس با تلخی از آن بیرون نیاید. بعضی سازمان‌ها بررسی‌ها را پرتکرارتر انجام می‌دهند؛ مثلا فصلی یا هر شش ماه. این کار نباید بیش از حد تکرار شود و تا زمانی که تیم شما گفت‌وگوهای منظم با مدیرانشان، یا با شما، دارد، هر چیزی بیش از سالانه بار اضافی زیادی ایجاد می‌کند. در پایان، دورکاری را بررسی می‌کنیم و اینکه چگونه می‌تواند بر فرایند بررسی اثر بگذارد. ماتریس مهارت شاید پرسش‌نامه کلاسیک بررسی را دیده باشید یا خودتان موضوع آن بوده باشید؛ چیزی شبیه این: «سه حوزه‌ای را فهرست کنید که کارمند در آن‌ها فراتر از انتظار عمل می‌کند و سه حوزه‌ای را مشخص کنید که به توجه بیشتری نیاز دارند.» این قالب بسیار محبوب است، اما واقعا به هیچ‌کس کمک نمی‌کند در مسیر حرفه‌ای خود رشد کند، چون بیش از حد مبهم است. نه‌تنها پر کردن آن برای مدیر دشوار و خسته‌کننده است، به‌ویژه اگر تعداد زیادی بررسی داشته باشد، بلکه تفسیر واقعی آن برای کارمند هم سخت است. همچنین فرض می‌کند کارمند به بهبود نیاز دارد؛ فرضی که می‌توان درباره‌اش بحث کرد، اما مدیرانی هم بوده‌اند که گفته‌اند: «ولی باید چیزی پیدا کنم؛ وگرنه منابع انسانی سراغم می‌آید.» عضو تیمی را هم در نظر بگیریم که به دنبال ارتقا است. این قالب اطلاعات بسیار کمی درباره چگونگی رسیدن به آن ارتقا به او می‌دهد. بررسی او از دریچه نقش فعلی‌اش دیده می‌شود، با نشانه‌ها یا توصیه‌های بسیار اندک درباره اینکه برای رسیدن به سطح بعدی در مسیر حرفه‌ای خود چه باید بکند. چند بار در مسیر حرفه‌ای خودمان شنیده‌ایم: «فقط کمی سخت‌تر کار کن، ارتقا می‌گیری»؟ این به هیچ‌کس کمک نمی‌کند و مزه‌ای تلخ‌وشیرین باقی می‌گذارد، چون ارتقا انگار نتیجه سخت‌تر کار کردن است، یعنی ساعت‌های بیشتر بدون دستمزد بیشتر، نه هوشمندانه‌تر کار کردن. به همین دلیل است که ماتریس مهارت وجود دارد؛ سیستمی که نه‌تنها ارزیابی می‌کند افراد در نقش فعلی خود چقدر خوب عمل می‌کنند، بلکه روشن نشان می‌دهد برای رسیدن به سطح بعدی چه باید بکنند، بدون اینکه لازم باشد متن‌های طولانی بنویسید یا صرفا برای داشتن بازخورد، بازخورد بسازید.

۷.۱ ماتریس مهارت (Skill matrix)

۷.۱.۱ ساختار پایه ماتریس (Basic matrix structure)

ماتریس، جدولی از شایستگی‌هاست که روی محوری از حوزه‌ها در برابر ارشدیت چیده می‌شود. هر نقشی که در دپارتمان خود دارید باید ماتریس مهارت جداگانه خودش را داشته باشد؛ ماتریسی که مشخصا برای ویژگی‌های کلیدی لازم برای موفقیت آن نقش تنظیم شده است. سمت چپ فهرستی از حوزه‌هایی است که برای هر فرد در آن نقش مهم‌اند، فارغ از سطح ارشدیت او. این نمونه‌ای از فهرست یک ماتریس برای توسعه‌دهنده یا مهندس است:

• دانش هسته‌ای رشته (Core discipline knowledge): اطلاعات فنی مربوط به رشته یا حوزه فرد
• دانش کسب‌وکار (Business knowledge): شناخت نه‌تنها محصولات شرکت، بلکه بازار و روندها
• ارتباطات (Communication): ارتباط عمومی، شامل ایمیل‌ها و چت‌ها، گفت‌وگو و ارائه‌ها
• برنامه‌ریزی و کار (Planning and work): مدیریت وظایف، شناسایی، زمان‌بندی و اجرا
• خروجی و مالکیت (Output and ownership): کیفیت خروجی یا نتیجه نهایی و نحوه مدیریت پشتیبانی از آن خروجی
• حل مسئله و نوآوری (Problem-solving and innovation): توانایی حل مسائل و نوآوری در جاهایی که لازم است
• منتورینگ و رهبری (Mentoring and leadership): تعامل و به‌اشتراک‌گذاری دانش با دیگران

این حوزه‌ها باید مشخصا برای سازمان شما تنظیم شوند، اما باید آن‌قدر گسترده باشند که هم مهارت‌های سخت، یعنی دانش فنی، و هم مهارت‌های نرم، یعنی میان‌فردی، را پوشش دهند. برای مثال، اگر گروه شما به طور منظم با مشتریان نهایی تعامل دارد، اینکه چگونه شرکت و خودشان را در بیرون ارائه می‌کنند مهم است. برای تعیین این حوزه‌های شایستگی که برای گروه شما مهم‌اند و با ارزش‌های اصلی شرکت هم‌راستا هستند زمان بگذارید. محکم کردن این حوزه‌های اصلی، مرحله بعد را آسان‌تر می‌کند. بیش از حد انتزاعی نباشید، چون باید بتوانید آن‌ها را برای گروهتان توضیح دهید و توصیف کنید.

برای هر نقش در تیم، باید یک مسیر پیشرفت یا سطح ارشدیت مشخص کنید. این برای هر نقش متفاوت خواهد بود و بسته به اندازه سازمان، ممکن است به یک رده پرداخت مشخص گره بخورد. بعضی نقش‌ها شاید به اندازه نقش‌های دیگر پله برای بالا رفتن نداشته باشند. ایرادی ندارد، اما تعیین کردن آن از ابتدا همه ابهام‌های آینده را برمی‌دارد. این‌ها همان عنوان‌ها یا برچسب‌هایی خواهند بود که به هر فرد نسبت می‌دهید؛ مثل عنوانی که روی کارت ویزیت او چاپ می‌شود. یک طیف نمونه برای نقش معمول توسعه‌دهنده می‌تواند چنین باشد:

1. دستیار تازه‌کار یا فارغ‌التحصیل (Associate, Junior/Graduate)
2. دستیار (Associate)
3. دستیار ارشد (Associate, Senior)
4. لید (Lead)
5. مدیر (Manager)
6. مدیر ارشد (Director)
7. عضو خبره (Fellow)

هدف اینجا نشان دادن مسیر رشد شغلی است؛ سطح‌هایی که سازمان شما هم از نظر جبران خدمات و هم از نظر مسئولیت به رسمیت می‌شناسد. در این نقطه، محور افقی، یعنی شایستگی‌ها، و محور عمودی، یعنی سطح‌های ارشدیت، تعریف شده‌اند. این همه چیزی است که برای کامل کردن ماتریس مهارت لازم دارید.

پر کردن جدول (Filling out the grid)

برای هر خانه ماتریس، انتظارات لازم از هر نقش را در برابر یک شایستگی مشخص تعریف می‌کنیم. یک یا دو جمله بنویسید که بدون جزئیات بیش از حد، توضیح دهد موفقیت در هر حوزه چه شکلی دارد. توصیف خوب توصیفی است که به شما اجازه دهد به آسانی آن را توضیح دهید و نمونه‌های ملموس بدهید که کجاها فرد موفق است یا ناکام می‌ماند. هرچند ممکن است لازم باشد بیش از ۳۰ توصیف را تکمیل کنید، این تمرین از این پس در هر ارزیابی و مصاحبه‌ای که انجام می‌دهید، ارزش زمانی را که صرف آن کرده‌اید به شما بازمی‌گرداند.

جدول ۷.۱ ساختار پایه ماتریس — توسعه‌دهنده (Table 7.1 Basic matrix structure — Developer)

با گذشت زمان، تعریف‌ها تکامل پیدا می‌کنند، چون می‌بینید تیم شما چگونه رشد و بلوغ پیدا می‌کند. یکی از هدف‌های کلیدی این است که آن‌قدر شفاف و روشن باشید که دلیل قرار گرفتن فرد در یک سطح، ذهنی نباشد و بتوان نشان داد او در سطح انتظار عمل می‌کند.

۷.۱.۳ تدارکات (Logistics)

وقتی زمان تقریبی اجرای بررسی سالانه را می‌دانید، حتما یک تاریخ تعیین کنید و به فردی که بررسی می‌شود دست‌کم یک هفته اطلاع دهید. این به او زمان آماده‌سازی می‌دهد. در بخشی از آماده‌سازی، نسخه‌ای از ماتریس نقش او را بدهید و از او بخواهید خودش ارزیابی کند اکنون در چه سطحی عمل می‌کند. در همین فرایند، راهنمایی‌اش کنید به نمونه‌هایی فکر کند که در آن‌ها در سطحی بالاتر عمل کرده است. شما نیز به عنوان مدیر او همین کار را انجام می‌دهید و اگر ماتریس سال‌های پیش در دسترس است، برای دیدن روند تکامل او به آن رجوع می‌کنید. کل تصویر را ببینید و اجازه ندهید یک رخداد خاص، چه موفق چه ناموفق، شما را به این نتیجه برساند که او سزاوار ارتقا یا تنزل است. برای هر رشته، ارزیابی کنید فرد به طور پیوسته در کدام ستون ارشدیت عمل می‌کند. اگر در حوزه‌ای عقب افتاده است، نمونه‌هایی از موقعیت‌هایی را یادداشت کنید که شما را به آن نتیجه رسانده‌اند. اگر کسی نزدیک است اما هنوز به حد ارتقا نرسیده، کاملا پذیرفتنی است که به او بگویید چه باید بکند و مثلا تاریخی برای شش ماه بعد تعیین کنید تا دوباره ارزیابی شود، تا مجبور نباشد یک سال دیگر برای فرصت ارتقا صبر کند. وقتی جلسه بررسی می‌رسد، نخستین کار این است که خودارزیابی او را با ارزیابی شما مرور کنید. آن‌ها را روی هم بگذارید و تفاوت‌ها را یادداشت کنید؛ از اینجا به بعد گفت‌وگو بر همان نقاط متمرکز می‌شود. با تمرکز بر حوزه‌های مشخص و توضیح دلیل‌ها، تعیین برنامه اصلاحی لازم برای موفقیت در حوزه مورد بحث بسیار آسان‌تر می‌شود. برای پیامدهای زیر آماده باشید:

• بدون بهبود: کاملا پذیرفتنی است که فرد ثابت بماند و در سطحی عمل کند که شما و او از آن راضی هستید. بعضی افراد، بسته به مرحله زندگی‌شان، مسئولیت اضافه نمی‌خواهند. برای این افراد، هر افزایش حقوق باید فقط به تورم مرتبط باشد.
• اعتمادبه‌نفس بیش از حد: بیشتر افراد تمایل دارند توانایی خود را بیش از واقع ارزیابی کنند و احتمالا خود را یک یا دو سطح بالاتر از جایی که هستند رتبه‌بندی می‌کنند و نمونه‌ای را می‌آورند که واقعا در آن درخشیده‌اند. همان‌طور که می‌گویند، یک پرستو تابستان نمی‌سازد، و مهم است گفت‌وگو را دوباره به سطح عملکرد پیوسته برگردانید. گاهی ممکن است کسی را از دست بدهید که عمیقا باور دارد سزاوار چیز بیشتری است. در تجربه من، شما هرگز واقعا او را راضی نخواهید کرد و بهتر است بگذارید مسیر حرفه‌ای خود را جای دیگری ادامه دهد.
• عملکرد ضعیف: اگر کسی در چند حوزه عملکرد ضعیفی دارد، این می‌تواند به چند چیز اشاره کند؛ از جمله فشار یا کار بیش از حد، یا در برخی موارد، از دست دادن علاقه به نقشی که در آن است. در این موقعیت‌ها، بررسی کنید آیا دلیلی برای افت او وجود دارد یا نه و بکوشید با هم برای حل آن کار کنید. بلافاصله تنزل ندهید، اما شش ماه بعد وضعیت را بازبینی کنید تا ببینید آیا هم‌راستاسازی دوباره لازم است تا در نقشی قرار گیرد که برایش موفقیت و لذت بیاورد.
• فراتر از انتظار: برای کسی که در سراسر حوزه‌ها و به شکل پیوسته فراتر از نقش فعلی خود عمل می‌کند، ارتقا قطعا محتمل است. با این حال، مراقب باشید یک‌باره چند سطح را نپرید؛ توصیه من این است که هیچ سطحی را رد نکنید. هرقدر هم خوب عمل کند، تجربه سطح‌هایی را که از رویشان می‌پرد ندارد و همان تجربه ممکن است برای پایداری در سطح تازه ارتقایافته کلیدی باشد.

شرایطی که در آن کسی را ارتقا می‌دهید به این بستگی دارد که هر یک از شایستگی‌ها را چقدر برای نقش مهم می‌دانید. برای مثال، ممکن است کسی در شش شایستگی از هشت شایستگی عالی باشد و همین برای ارتقا کافی باشد. به یاد داشته باشید ماتریس مهارت یک راهنماست، نه کتاب قانون خشک و تغییرناپذیر. وقتی ارتقاها اعطا می‌شوند، آن‌ها را با ارتباط‌رسانی به کل گروه جشن بگیرید و دلایل ارتقا را بیان کنید. این کار شفافیت و تعهد شما به تصمیم‌های داده‌محور را تثبیت می‌کند و نشان می‌دهد جانبداری یا سوگیری در کار نیست.

۷.۲ مدیریت شکست (Handling failure)

شکست در دنیای فناوری ما مسئله «اگر» نیست، بلکه مسئله «چه زمانی» است. شکست‌ها شکل‌های بسیار متفاوتی دارند و در بدترین زمان‌ها رخ می‌دهند. خرابی سیستم، سقوط نرم‌افزار، از کار افتادن سخت‌افزار، قطع برق، بلایای طبیعی، دکمه‌های اشتباه فشرده‌شده، دکمه‌هایی که فراموش شده فشرده شوند؛ با همه این دام‌های آماده، عجیب است که چیزها این‌قدر خوب کار می‌کنند. در این بخش، بر شکست‌هایی تمرکز می‌کنیم که از خطای انسانی ناشی شده‌اند و بر بهترین رویه‌ها برای مدیریت آن‌ها به شکلی کنترل‌شده و ساختاریافته. بیشتر خطاها را می‌توان به این نسبت داد که کسی شکست را پیش‌بینی نکرده است. برای مثال، قطع برق می‌تواند زیاد رخ دهد، اما انتظار دارید مدیر IT شما رویه‌های لازم را برای داشتن برق پشتیبان آماده کرده باشد؛ یا شاید شما تصمیم گرفته‌اید بودجه آن را ندهید. در هر دو حالت، یک انسان مسئول گسست در تداوم کسب‌وکار است.

۷.۲.۱ واکنش اولیه (Initial reaction)

وقتی مشخص شد خطای انسانی رخ داده است، نخستین کاری که هرگز نباید بکنید این است که شروع کنید آن فرد را برای مشکل سرزنش کنید، به‌ویژه بیرون از گروه خودتان. مسئله هرچه باشد، در پایان روز شکست یا اشتباه او چیزی است که شما باید مالکیتش را بپذیرید. جمله معروفی که سی‌وسومین رئیس‌جمهور آمریکا، هری اس. ترومن، رواج داد، «مسئولیت نهایی همین‌جاست»، بیش از یک عبارت تندوتیز است. این جمله مدیری را نشان می‌دهد که مسئولیت شکست‌های سازمان خود را می‌پذیرد. مدیران زیادی ادعا می‌کنند خود را با این معیار می‌سنجند، اما تعداد کمی واقعا چنین می‌کنند. سریع سرزنش کردن دیگران و کنار زدن مسئله به عنوان بی‌تمرکزی یا بی‌کفایتی یک فرد، بیش از آنکه درباره آن فرد بگوید، درباره رهبری شما می‌گوید. بنابراین، مهم‌ترین کارهایی که هرگز نباید انجام دهید عبارت‌اند از:

• داد زدن و استفاده از الفاظ رکیک یا زبان بدنی که القاکننده ارعاب است؛ استفاده از تهدید یا توهین مستقیم
• اخراج فوری. هرقدر هم تحت فشار باشید، هرقدر هم عصبانی یا ناامید شوید، هیچ توجیهی نمی‌تواند این واکنش‌ها را قابل قبول کند.

پیش از ادامه، تعیین ریشه مسئله حیاتی است؛ یا دست‌کم باید آن‌قدر دلیل داشته باشید که جلوی ادامه آن را بگیرید تا بیشتر بررسی کنید. نقش شما این است که برنامه‌ای بسازید تا از تکرار چنین چیزی جلوگیری شود، و اگر واقعا نمی‌توانید جلویش را بگیرید، تعیین کنید در صورت تکرار چگونه می‌توانید «شعاع انفجار» را کم کنید.

۷.۲.۲ بررسی (Investigation)

وقتی دلیل مشکل را مرور می‌کنید، تعیین می‌کنید که در یکی از دو دسته زیر قرار می‌گیرد:

• اشتباه/بی‌کفایتی
• نبود آینده‌نگری/برنامه‌ریزی

یک چارچوب محبوب برای رسیدن به ریشه مشکل، رویکرد تکرارشونده «پنج چرا» است که بنیان‌گذار تویوتا طراحی کرد. همیشه کار نمی‌کند، چون گاهی برای شکست یک چیز دلایل زیادی وجود دارد، اما کاری که می‌کند این است که پرسش را از سطحی بالا آغاز می‌کند و با هر پاسخ، تلاش می‌کند آن را محدودتر کند. اگر این واقعا یک اشتباه بوده، باید تعیین کنید آیا مسئله آموزش است یا نه. آیا فرد مورد نظر از ابتدا درست آموزش دیده بود؟ اگر بله، آیا این یک خطای پایه بود یا یک حالت مرزی نسبتا پیچیده که هیچ مقدار آموزشی او را برایش آماده نمی‌کرد؟ خطا در وهله اول چگونه رخ داد؟ آیا فرد حواس‌پرت یا تحت فشار بود و در نتیجه کاری کرد که نباید می‌کرد؟ آیا گام‌هایی جا افتادند؟ پاسخ به این پرسش‌ها تصویر گسترده‌تری از جایی که سیستم شکست خورد و گام‌هایی که می‌توانید برای جلوگیری از شکست بردارید به شما می‌دهد. آیا چیزهایی هست که بتوانید از نظر حفاظ‌های نرم‌افزاری، کنترل‌ها و توازن‌ها در جای خود قرار دهید؟ یا فقط مسئله بازآموزی یا مرورهای اضافی است تا مطمئن شوید همه آگاه شده‌اند؟

هرچند هیچ‌کس نمی‌تواند برای همه احتمالات برنامه‌ریزی کند، باید از تیمی که در نقش مسئولیت‌دار قرار گرفته چند انتظار پایه داشته باشید. نمونه‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• رخنه امنیتی چون فرد مسئول امنیت، دیواره آتش را نصب یا به‌روزرسانی نکرده است.

• از دست رفتن داده چون فرد مسئول پایگاه‌های داده، پشتیبان‌ها را درست آزمایش و تأیید نکرده است.
• از دست رفتن خدمت چون فرد ایمیلی درباره مشکل پرداخت را ندیده است.
• خرابی سخت‌افزار چون فرد مسئول سخت‌افزار هرگز برنامه ارتقا یا تداوم نداشته است.

ما همیشه پس از رخداد عاقل می‌شویم، و چیزی که در پسامرگ بدیهی به نظر می‌رسد، پیش از رخداد همیشه روشن یا مهم نیست. شگفت‌انگیز است که چه تعداد کار ساده و پایه می‌توانست برای جلوگیری از فاجعه انجام شود، اما مدام در فهرست اولویت‌ها پایین‌تر رانده شده بود. چون شما مسئول هستید، باید از خودتان بپرسید آیا این نتیجه این بوده که شما مجوز نداده‌اید یا تصمیمی را که ماه‌ها روی میزتان بوده نگرفته‌اید. اگر مدیر امنیت به این دلیل دیواره آتش را نصب نکرده که شما سفارش خرید را تأیید نکرده‌اید، او مقصر نیست. باز هم رخداد را مستند کنید و با فرد مسئول مشورت کنید، و اگر مسائل شروع به تکرار کردند، شاید فرد اشتباهی را در نقش دارید؛ چیزی که می‌تواند با آموزش بهتر حل شود یا، به عنوان آخرین راه، با جایگزینی او با کسی که می‌تواند نقش را انجام دهد.

۷.۲.۳ یادگیری (Learning)

شکست هرچه باشد، همیشه چیزی برای یاد گرفتن از آن وجود دارد. CTOای که هرگز شکست را تجربه نکرده، هنوز رهبری نکرده است. ثبت و مستندسازی مسائل تمرین مهمی برای گردآوری داده است که اجازه می‌دهد مسائل را به شکل کل‌نگر تحلیل کنید. فهرستی از مسائل بالقوه‌ای که می‌توانید مستند کنید چنین است:

• آیا یک مشکل بارها تکرار می‌شود؟ این نشان می‌دهد فرایندهایی که برای جلوگیری از مشکل در جای خود گذاشته‌اید کار نمی‌کنند.
• آیا مشکلات فقط به چند مشتری محدودند؟ برای سازمان‌هایی که بسیار مشتری‌محورند، ممکن است چیزی منحصربه‌فرد درباره یک مشتری مشخص وجود داشته باشد که تکرار آن را با دیگران سخت می‌کند.
• آیا مشکل فصل‌مندی دارد؟ اگر مشکلی به طور پیوسته در زمان مشابهی رخ می‌دهد، عامل بیرونی را پیدا کنید؛ مثلا آیا تغییر به ساعت تابستانی باعث قطعی می‌شود؟
• آیا همان افراد درگیرند؟ اگر همان افراد مدام ظاهر می‌شوند، شاید کمبود دانشی وجود دارد که آموزش بیشتر یا جابه‌جایی این کارکنان را لازم می‌کند.
• اثر مشکل یا شکست چیست؟ رتبه‌بندی شدت مشکل به شما اجازه می‌دهد تعیین کنید چقدر تلاش برای حل آن می‌خواهید صرف کنید؛ گاهی زندگی کردن با مشکل آسان‌تر است، به‌ویژه اگر کوتاه‌مدت یا نادر باشد.

با مستند کردن شکست‌های گروهتان، حس بهتری از اینکه سازمان شما چقدر خوب اداره می‌شود به دست می‌آورید. هیچ‌کس آن را کامل انجام نمی‌دهد، اما یادگیری از شکست شما را برای واکنش به مشکلات آینده پاسخ‌گوتر و باتجربه‌تر می‌کند.

۷.۳ خاتمه همکاری (Termination)

احتمالا خارناک‌ترین و دردسرسازترین حوزه برای هر رهبر آینده، که با غریزه انسانی راضی نگه داشتن دیگران هم در تضاد است، خاتمه همکاری با یکی از اعضای تیم است. این حوزه‌ای است که بسیاری در آن درخواست کمک می‌کنند، به امید اینکه راه پشتی یا ترفندی وجود داشته باشد که همه زشتی‌های بالقوه مرتبط با حذف یک منبع را از بین ببرد. ممکن است به چند دلیل مجبور شوید همکاری با کسی را خاتمه دهید:

• کوچک‌سازی دپارتمان
• مهارت‌هایی که دیگر لازم نیستند
• عملکرد ضعیف

هر یک از این سناریوها و نحوه آماده‌سازی و اجرا را مرور می‌کنیم تا هم برای شما و هم برای فرد مورد نظر نتیجه‌ای موفق به دست آید. همان‌طور که پیش‌تر چند بار گفته شد، هیچ تصمیمی برای افزودن به تیم یا حذف کسی هرگز نباید سبک یا شتاب‌زده گرفته شود. شما معیشت آدم‌ها را کنترل می‌کنید و هنگام گرفتن تصمیم‌های بزرگی که بر توانایی یک فرد برای تأمین خود و خانواده‌اش اثر می‌گذارد، سطحی از احترام لازم است.

هرچند احتمالا لازم به گفتن نیست، وقتی پای خاتمه دادن به استخدام کسی وسط است، هرگز نباید این اقدام را در تنهایی انجام دهید. همیشه باید حمایت CEO/CFO خود را بگیرید و اگر دپارتمان منابع انسانی دارید، باید در هر گام درگیر باشد. اگر نمی‌توانید آن‌ها را قانع کنید که تصمیم درستی می‌گیرید، احتمالا کمی تکانشی عمل می‌کنید و لازم است دوباره فکر کنید.

۷.۳.۱ کوچک‌سازی دپارتمان (Downsizing the department)

همه چیز آن‌طور که فکر می‌کنیم پیش نمی‌رود. ما در صنعتی هستیم که مدام خود را از نو می‌سازد، چیزهای تازه را امتحان می‌کند و حوزه‌های جدید را می‌کاود. گاهی بهتر از زمان‌های دیگر جواب می‌دهد و گاهی زمانی می‌رسد که شرکت باید جلوی ضرر را بگیرد و یک ابتکار یا گروه را منحل کند. ممکن است بازار تغییر کرده باشد یا رقیبی زودتر از شما به مقصد رسیده باشد. ناگزیر، وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، ممکن است خود را با نیرویی بیش از نیاز ببینید و جای دیگری هم برای انتقال این کارکنان وجود نداشته باشد. بدون هیچ تقصیری از جانب آن‌ها، دیگر نقشی برایشان ندارید. نخستین کار در این وضعیت این است که مطمئن شوید همه راه‌ها را تمام کرده‌اید و هیچ فرصتی برای استفاده از این منابع در جای دیگر وجود ندارد. همان‌طور که از فصل‌های پیش می‌دانیم، جذب و آموزش گران است؛ پس اگر لازم نباشد دوباره وارد این فرایند شوید، چه بهتر. همه گزینه‌ها را بررسی کنید، از جمله بازآموزی آن‌ها برای نقشی دیگر یا دیدن اینکه در دپارتمان دیگری از شرکت جای خالی هست یا نه. اگر در ارتباطات خود باز و صادق بوده باشید، برای افراد درگیر غافلگیرکننده نخواهد بود که چنین چیزی در راه است و تصمیم چقدر سخت بوده است. شما، CEO و دپارتمان منابع انسانی زمان‌بندی پایان دادن نهایی به ابتکار را آماده کرده‌اید، و این همان زمانی است که همه هزینه‌کردها باید پایان یابد. این را به کل گروه اطلاع دهید و تا جایی که اجازه دارید، با جزئیات توضیح دهید چه چیزی به دست آمد و چرا دیگر گزینه‌ای قابل دوام نیست.

به احتمال زیاد، بسته به مدت حضور افراد و قوانین محل حاکم، بسته جبران یا تعدیل نیرویی باید پیشنهاد شود. این چیزی است که دپارتمان CFO/HR درباره‌اش راهنمایی خواهد کرد و از دامنه این کتاب بیرون است. با هر فرد بنشینید، از تلاش‌ها و مشارکت‌هایش تشکر کنید و مطمئنش کنید که نتیجه کاری نبوده که او انجام داده است. بسته به توانایی سازمان شما، کمک کردن به افراد برای یافتن نقش‌های تازه کار خوبی است؛ چیزی که ممکن است شامل معرفی‌نامه، تماس گرفتن با دیگران و ارائه توصیه شغلی باشد. بی‌سابقه نیست که شرکت دیگری بیش از یک نفر، یا همه، افرادی را که شما رها می‌کنید استخدام کند. در این وضعیت، آن‌ها تیمی می‌گیرند که به کار کردن با هم عادت دارد و پایگاه دانش مشترک دارد. اگر در کل گروه ارزشی می‌بینید، از شبکه خود بپرسید آیا دست‌کم علاقه‌مندند با این افراد صحبت کنند یا نه.

۷.۳.۲ مهارت‌هایی که دیگر لازم نیستند (Skills no longer required)

دلیل رایج دیگری که به منحل شدن یک گروه مرتبط است، زمانی است که مهارت‌هایشان دیگر در دپارتمان لازم نیست. این زمانی رایج است که بالاخره سیستم‌های قدیمی را جایگزین کرده‌اید و مجموعه مهارت آن پلتفرم یا زبان دیگر لازم نیست. روش همان است، اما در این مورد، هیچ‌کس نباید از نتیجه غافلگیر شود، چون کل گروه فعالانه روی جایگزین کردن این حوزه کار می‌کرده است. در حین وقوع این کار، ضروری است به طور منظم با افرادی که مجموعه مهارت اصلی‌شان پس از تکمیل موفق دیگر لازم نخواهد بود ارتباط برقرار کنید. این به آن‌ها فرصت می‌دهد هم‌زمان با تکامل پروژه بازآموزی شوند، تا وقتی جایگزین جدید آماده شد بتوانند جابه‌جا شوند.

همه نمی‌خواهند بازآموزی شوند؛ بعضی افراد کاملا از انجام کاری که می‌کنند راضی‌اند. متأسفانه باید اجازه دهید این افراد برای افق‌های تازه بروند. این گفت‌وگو باید نسبتا سرراست و بدون شوک غافلگیرکننده برای فرد مورد نظر باشد. باز هم از مشارکتشان تشکر کنید و تا حد ممکن در یافتن نقش تازه کمکشان کنید. نکته کلیدی در این حوزه این است که به افراد باند فرود کافی بدهید تا وقتی می‌دانند پروژه رو به تکمیل است، برنامه‌های خودشان را بچینند. البته باید مراقب باشید، چون نمی‌خواهید همه پیش از تکمیل کار شما نقش‌های تازه پیدا کنند. پس اگر فکر می‌کنید چنین ریسکی دارید، شفاف باشید و پاداش ماندن پیشنهاد دهید تا مطمئن شوید تا تکمیل پروژه پوشش دارید. با این کارکنان همان‌طور رفتار کنید که دوست دارید با خودتان رفتار شود.

۷.۳.۳ عملکرد ضعیف (Poor performance)

ممکن است با وضعیتی روبه‌رو شوید که فرد به‌سادگی مهارت‌های لازم برای انجام نقشی را که شما نیاز دارید ندارد. تعیین این موضوع در یکی از دو دسته قرار می‌گیرد:

• مرگ با هزار بریدگی (Death by a thousand cuts)
• «رخداد» (The “event”)

مرگ با هزار بریدگی (Death by a thousand cuts)

این عبارت شناخته‌شده در نبرد از این تصور می‌آید که هیچ بریدگی یا زخمی به‌تنهایی ضربه کشنده نبود، بلکه مجموع همه آسیب‌های کوچک بود که بدن را از پا انداخت. در محیط کم‌خشونت‌تر و کم‌رزمی‌تر ما، این زمانی است که فرد در چند جبهه هم‌زمان به استاندارد نمی‌رسد. تشخیص این موارد در ابتدا سخت است، به‌ویژه برای استخدام‌های جدیدی که در مصاحبه بسیار خوب ظاهر شده‌اند، اما اکنون که مدتی در نقش بوده‌اند، شاید توانایی خود را اغراق‌آمیز یا بیش از حد برآورد کرده بودند. به محض اینکه شما یا مدیرتان حس کردید کسی در سطح لازم عمل نمی‌کند، باید حوزه‌هایی را که کمتر از انتظار تحویل می‌دهند جدا کنید و به‌تفصیل بگویید برای رسیدن به استاندارد چه باید انجام شود. در این نقطه، منابع انسانی یا CEO/CFO خود را، بسته به اندازه شرکت، درگیر کنید. به آن‌ها بگویید کسی را تحت بازبینی قرار می‌دهید و باز هم اگر می‌توانید قانعشان کنید، در مسیر درست هستید. نشستن و گفت‌وگو با فرد، با ذکر نمونه‌های مشخص، حیاتی است. بالاخره شما واقعا نمی‌خواهید این فرد را از دست بدهید و دوباره فرایند جذب و آنبوردینگ را شروع کنید. فهرستی از چیزهایی بسازید که باید بهتر شوند و زمان آن را مشخص کنید. این نباید دام یا مجموعه‌ای از سیم‌های هشدار فروخته شود. این فرایند باید نشان دهد که می‌خواهید او را برای موفقیت آماده کنید و هر کمکی را که برای رسیدن به آن هدف لازم است ارائه می‌دهید. اگر فرد همچنان کوتاه آمد، در تاریخ توافق‌شده گفت‌وگویی دارید و توضیح می‌دهید کجاها بهبود نیافته است، سپس به او می‌گویید دیگر نقشی برایش در گروه وجود ندارد. این نباید برای فرد مورد نظر غافلگیرکننده باشد یا واکنشی احساسی تلقی شود. وقتی همه چیز مستند و ارتباط‌رسانی شده باشد، انتظاراتتان را روشن چیده‌اید و به‌وضوح نشان داده‌اید کجا به آن‌ها نمی‌رسد.

«رخداد» (The “event”)

وقتی به دلیل سهل‌انگاری یا بی‌کفایتی چیزی فاجعه‌بار رخ داده باشد، می‌تواند پیامدهای بزرگی برای شما و شرکت داشته باشد. سهل‌انگاری زمانی است که چیزی که می‌شد از آن پیشگیری یا اثرش را کم کرد، انجام نشده است. معمولا این یک ویژگی هسته‌ای نقش کارمند و مسئولیت اصلی اوست. چند نمونه:

• مسئول امنیت داده‌ای که نتوانسته دفاع‌های پایه سیستمی را که برای نظارت بر آن استخدام شده حفظ کند.
• مدیر ITای که داده‌های هسته‌ای را از دست داده چون فکر نمی‌کرد دیسک‌های سخت هرگز خراب شوند و بنابراین پشتیبان لازم نیست.
• مدیر پشتیبانی‌ای که مشکل یک مشتری کلیدی را نادیده گرفته و باعث شده مشتری کسب‌وکارش را منتقل کند.

پیش از اقدام، با دقت فکر کنید. هرگز کسی را از سر درماندگی، خشم یا انتقام، یا حتی به خاطر اینکه دیده شده کاری انجام داده، اخراج نکنید. زمان بگذارید، بررسی کنید و تا جایی که می‌توانید درباره اینکه چه چیزهایی به وقوع رخداد منجر شده یاد بگیرید. آیا این شکست سیستم بود یا شکست فرد در انجام کاری که باید انجام می‌داد؟ آیا به‌سادگی قابل پیشگیری بود؟ آیا فرد درست در نقش قرار دارد؟ اگر نتیجه شما این است که این فرد توان لازم را ندارد، موضوع را نزد CEO/CFO و دپارتمان منابع انسانی می‌برید و باز هم اگر آن‌ها موافق باشند، می‌توانید برنامه‌ریزی کنید چه زمانی او را از تیم بردارید. حوزه دیگری که ممکن است اینجا پیش بیاید، و برای همه افراد شرکت شما صدق می‌کند، رفتار نامناسب است. بی‌ادبی یا آزارگری، مصرف مواد یا الکل، سرقت، بی‌صداقتی و لحن یا رفتار جنسی/نژادپرستانه، همگی نمونه‌هایی هستند که در بیشتر سازمان‌ها برای اخراج فوری کافی‌اند. اگر چنین وضعیتی پیش آمد، منابع انسانی باید هرچه سریع‌تر درگیر شود.

۷.۳.۴ تدارکات (Logistics)

وقتی کسی را از گروه خود جدا می‌کنید، باید کارهای زیر را انجام دهید:

• دوره اطلاع: آیا قرار است فرد دوره اطلاع را کار کند؟ بسته به وضعیت، ممکن است انتقال دانش لازم باشد. اگر چنین نیازی ندارید، بیشتر اوقات بهتر است فرد در دوره اطلاع خود حضور فیزیکی نداشته باشد.
• زمان‌بندی: پرسش قدیمی این است: «چه زمانی گفت‌وگو را انجام می‌دهید؟» بهتر است آن را اول صبح انجام دهید و هرگز در آخرین روز کاری هفته نه. دلیل هرچه باشد، همیشه بهتر است به فرد امکان دهید روز کاری بعد درباره فرصت بعدی خود کاری انجام دهد، به جای اینکه مجبور شود تا دوشنبه صبر کند.
• ارتباطات: نقاط و دلایلی را که به خاطرشان فرد را رها می‌کنید روشن تعیین کنید، چون همین‌ها به فرد مورد نظر منتقل می‌شوند. سپس پیام‌رسانی برای بقیه گروه را تعیین کنید تا از موضوع آگاه شوند. در بیشتر موقعیت‌ها، بیان ساده ناسازگاری مهارت و آرزوی موفقیت برای آینده، برای پوشش دادن بیشتر وضعیت‌ها کافی است، بدون اینکه وارد جزئیات بیش از حد شوید.
• ارائه پیام: هرگز بدون حضور فرد دیگری همکاری کسی را خاتمه ندهید. معمولا این فرد نماینده منابع انسانی است، اما اگر نبود، می‌تواند CFO یا حتی CEO باشد. اگر یکی از مدیران شما کسی را جدا می‌کند، شما و منابع انسانی باید همراه مدیرتان در اتاق باشید، چون می‌توانند به پرسش‌های تدارکاتی دیگر کمک کنند. شما شاهدی می‌خواهید که همه گام‌های لازم برداشته شده و نکات گفت‌وگو منتقل و فهمیده شده‌اند. تا حد لازم کم صحبت کنید و روی پیام بمانید.
• حذف دسترسی: در پایان، باید رویه آفبوردینگ خود را اجرا کنید تا همه دسترسی‌ها حذف شود.

مصاحبه خروج (The exit interview)

برخی افراد طرفدار مصاحبه خروج هستند. این آخرین فرصت کارمند برای بیان بازخورد پیش از ترک شرکت است. برخی دیگر باور دارند هرگز چیز خوبی از این فرایند بیرون نمی‌آید، جز اینکه فرصتی نهایی برای تخلیه و بیرون ریختن حرف دل کارمند فراهم شود. هرچند بعضی شرکت‌ها این گام را انجام می‌دهند، بسیاری یادداشت‌ها را نگه نمی‌دارند و بخش عمده آنچه منتقل می‌شود را نادیده می‌گیرند؛ از آن به عنوان فرصتی استفاده می‌کنند تا کارمند سابق فکر کند شکایتی ثبت کرده یا کمی بخار خود را خالی کرده است. اگر گروه خود را خوب اداره می‌کنید، در مصاحبه خروج نباید چیزی تازه یاد بگیرید که اگر به طور منظم با تیم خود دیدار کرده و جلسات یک‌به‌یک را درست برگزار کرده باشید، از قبل نباید می‌دانستید. شما می‌خواهید محیطی پرورش دهید که افراد حس کنند می‌توانند دیدگاه‌ها و احساساتشان را بدون پیامد بیان کنند. می‌خواهید مشکلاتی را که زیر سطح در حال جوشیدن‌اند پیش از بزرگ شدن بدانید.

۷.۴ دورکاری (Remote working)

دورکاری یا کار از خانه (WFH) روشی محبوب است تا افراد با انجام وظایفشان دور از دفتر، نیازهای زندگی کاری و خانگی را با هم متوازن کنند. دنیای فناوری در پیشگامی این محیط کاری، که زمانی یک مزیت جانبی دیده می‌شد، جلوتر بود. وقتی پهنای باند سریع‌تر شد، راه برای یکپارچگی بیشتر با تیم‌های دورکار از طریق ویدئوکنفرانس‌های ساده باز شد. WFH در سال ۲۰۲۰ واقعا در مرکز صحنه قرار گرفت، زمانی که همه‌گیری جهانی COVID-19 شروع شد و نیروی کار سراسر جهان را مجبور کرد دفترها را رها کنند و در خانه‌های خود قرنطینه شوند. در بیشتر سال ۲۰۲۰، شرکت‌ها با تغییر گسترده از چند کارمند که گاهی از خانه کار می‌کردند به همه افرادی که برای ماندن در تیم‌هایشان از نرم‌افزارهای چت و ویدئو استفاده می‌کردند دست‌وپنجه نرم کردند. همه اخلاق کاری WFH را نمی‌پذیرند. کسانی هستند که جدایی فیزیکی رفتن به دفتر، انجام وظایف حرفه‌ای و سپس بازگشت به خانه برای خاموش کردن ذهن کاری و ادامه زندگی خانوادگی را دوست دارند. کسانی هم هستند که انعطاف‌پذیری را دوست دارند، به‌ویژه کارکنانی با خانواده‌های جوان، تا رشد فرزندانشان را ببینند و هم‌زمان مسیر حرفه‌ای فعالی داشته باشند. این معمولا سیاستی است که در سطح شرکت تعیین می‌شود، اما بسته به گروه شما، تیم‌های فناوری بیش از دیگران برای WFH یا دست‌کم رویکردی ترکیبی مناسب‌اند. مدیریت نیروی کار دورکار چالش‌ها و پاداش‌های خودش را دارد. در این بخش مرور می‌کنیم چگونه با موفقیت مطمئن شوید همچنان نیازهای کسب‌وکار را تحویل می‌دهید، چه تصمیم بگیرید نیروی کار WFH دائمی داشته باشید و چه ترکیبی از افراد در دفتر و خانه.

۷.۴.۱ آماده‌سازی (Setup)

برای موفقیت WFH، باید مطمئن شوید تیم شما منابع لازم را دارد، از جمله اینترنت خوب و قابل اتکا، مبلمان اداری و البته لپ‌تاپی که برای انجام همه کارهایشان به اندازه کافی قدرتمند است. غیرمعمول نیست که شرکت‌ها در راه‌اندازی، خرید مبلمان و تأمین بخشی از هزینه اینترنت سریع‌تر کمک کنند. دو مورد از مهم‌ترین چیزهایی که شرکت باید دست‌کم بخرد، و بازگشتش فوری خواهد بود، یک وب‌کم باکیفیت و یک هدست است، همراه با آموزش استفاده مؤثر از آن‌ها. انتخاب پلتفرم ویدئویی درست که اشتراک صفحه، دسترسی مهمان و ضبط را شامل شود حیاتی است، به‌ویژه اگر بتوانید آن را به سیستم IT پشت‌صحنه وصل کنید تا محیط ورود یکپارچه ایجاد شود. نمونه‌های خوب شامل Google Meet، Microsoft Teams، Zoom و Ring هستند که پیشنهادهای محکمی با رابط‌های شهودی و آسان‌استفاده ارائه می‌کنند. هدف این است که تا حد ممکن اصطکاک را کم کنید تا تیم دورکار شما با کلیک روی یک لینک در دسترس باشد. همین گام‌ها برای کسانی هم که قرار است به دفتر بیایند برداشته می‌شود، از جمله آماده‌سازی اتاق‌های جلسه با منابع لازم تا بتوان دیگران را سریع وارد جلسه کرد. خبر خوب این است که هیچ‌کدام از این‌ها گران نیست.

مؤلفه کلیدی دیگر برای نیروی WFH یکپارچه، سیستم چتی است که همه در آن وارد شده‌اند. این چت راهی مجازی برای جمع کردن همه در یک جاست و به‌سرعت جای ایمیل را به عنوان کانال اصلی ارتباطی گرفته است. با این حال، باید افراد را تشویق کنید از ویژگی وضعیت استفاده کنند و وقتی پشت میز نیستند آن را نشان دهند. فرض نکنید فقط چون افراد بیرون از دفترند، به میز خانه‌شان زنجیر شده‌اند؛ از تیم دفتری خود هم انتظار ندارید تمام روز پشت میز باشند. بگذارید نرم‌افزار کمک کند وقتی افراد بلند شده و در حرکت‌اند، آن را منتقل کند. Slack، Mattermost، Cliq و Teams همگی نمونه‌های عالی از سیستم‌های چت قدرتمند و یکپارچه‌اند.

اگر بتوانید هر یک از اعضای تیم را همان‌قدر سریع وارد یک جلسه مجازی کنید که دور یک وایت‌برد جمعشان می‌کردید، پایه لازم برای کارکردن WFH را دارید.

۷.۴.۲ مدیریت انتظارات (Managing expectations)

مدیریت نیروی کار دورکار نباید با مدیریت نیرویی که از نظر فیزیکی در دفتر کنار شماست تفاوت داشته باشد؛ باید به تیم خود اعتماد کنید که کار را طبق جهت‌گیری انجام دهد، و اگر انجام ندهد، فرقی با کسی ندارد که هر روز به دفتر می‌آید و تحویل نمی‌دهد. با این حال، کاری که نیروی دورکار می‌کند این است که شما و مدیران مستقیمتان را مجبور می‌کند در انتظارات خود محکم باشید و در سر زدن دوره‌ای به تیم دورکار دقیق عمل کنید. این معادل این نیست که هر ۱۵ دقیقه برای گرفتن به‌روزرسانی آزارشان دهید. اما چون نشانه دیداری اینکه شاید با مشکل یا مأموریتی درگیرند را از دست داده‌اید، باید آگاهانه سراغشان بروید و بپرسید. بسته به نوع کاری که انجام می‌دهند، روزی یک یا دو بار از طریق چت غیرمنطقی نیست. ویدئوکنفرانس را بپذیرید و هر کسی را که شاید از دیدن خودش عصبی یا مرعوب می‌شود تشویق کنید به طور منظم از آن استفاده کند. هرچه طبیعی‌تر و منظم‌تر شود، افراد بیشتر از آن استفاده می‌کنند. تماس ویدئویی اجرا نیست؛ لازم نیست کامل یا تمرین‌شده باشد. اگر افراد کمک لازم دارند، به جای تلاش برای کار کردن با کسی از طریق چت یا ایمیل، وارد تماس ویدئویی شوید و آن را شخصی‌تر کنید. ویدئو به هر دو طرف اجازه می‌دهد زبان بدن را ببینند، که می‌تواند حل مسئله را سرعت دهد. هنگام مدیریت تیم دورکار، انتظاراتتان را روشن بچینید. مثلا ساعت‌های هسته‌ای تعیین کنید که در آن انتظار دارید تیم شما آنلاین در دسترس باشد، انگار در دفتر است. تعیین کنید بهترین راهی که می‌خواهید افراد نشان دهند پشت میز نیستند چیست؛ مثلا استراحت، ناهار یا هر چیز دیگری که آن‌ها را دور می‌کند. این‌گونه هیچ‌کس با تیم دورکار شما مثل مرکز تماسی رفتار نمی‌کند که در هر لحظه برای هر پرسشی فورا در دسترس است. دورکاری لزوما به معنای ساعت‌های انعطاف‌پذیر، یعنی انتخاب ساعت‌ها توسط خود فرد، نیست. می‌تواند ترکیبی سالم باشد، اما به این برمی‌گردد که چقدر تعامل بلادرنگ از تیم خود لازم دارید. کاملا پذیرفتنی است که انتظار داشته باشید افراد WFH با ساعت‌هایی که ساعات دفتر می‌بود هم‌راستا باشند. اگر می‌توانید زمان انعطاف‌پذیر را پشتیبانی کنید، آن باید گفت‌وگو و توافقی کاملا جداگانه و بیرون از برنامه WFH باشد.

۷.۴.۳ جلوگیری از سوءاستفاده (Preventing abuse)

هم مدیر و هم کارمند باید کمی تلاش اضافه کنند تا دورکاری موفق شود. این به معنای ساعت‌های اضافه نیست؛ یعنی تلاش اضافه برای اینکه هر دو طرف انتظارات را همان‌طور که پیش‌تر توضیح داده شد روشن کنند. با این حال، به عنوان مدیر، باید ملاحظات بیشتری داشته باشید تا ناخودآگاه نسبت به نیروی دورکار خود پیش‌داوری نداشته باشید یا از آن‌ها انتظارهای بالاتری نگذارید. دولت بریتانیا مطالعه گسترده‌ای از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۲۰ درباره اثرات دورکاری انجام داد (http://mng.bz/PoQg). برخی از مشاهده‌هایشان، که در ادامه می‌آید، روشنگر بود:

• افرادی که دورکار بودند ۵۰٪ کمتر احتمال داشت ارتقا بگیرند.
• کارکنان خانگی بیشتر احتمال داشت تا عصر کار کنند.
• کارکنان دورکار نرخ غیبت به دلیل بیماری کمتری نسبت به کارکنان دفتر داشتند: ۰.۹٪ در برابر ۲.۲٪.
• پاداش‌ها برای کارکنان دورکار ۳۸٪ کمتر از کارکنان حاضر در دفتر محتمل بود.

چیزی که این به آن اشاره داشت، یک ذهنیت متمایز «از دل برود هر که از دیده برفت» بود. افرادی که از نظر دیداری در اطراف نبودند بیشتر احتمال داشت برای ارتقا و پاداش نادیده گرفته شوند، اما به شکلی طنزآمیز از آن‌ها انتظار می‌رفت، و واقعا هم، بیشتر از همتایان دفتری خود کار کنند. این نابرابری احتمالا در نیروی کار دورکار پس از COVID-19 کاهش می‌یابد، با توجه به شمار زیاد شرکت‌هایی که این چیدمان را به عنوان هنجار پذیرفته‌اند، اما مهم است با رشد سازمانتان مراقب آن باشید. کنترل‌های لازم را بگذارید تا مطمئن شوید با نیروی دورکار شما به اندازه تیم‌های داخل دفتر منصفانه رفتار می‌شود.

جمع‌بندی (Summary)

• بررسی‌های سالانه کارکنان شما لازم نیست اتلاف بزرگ زمان و کاری باشد که فقط برای راضی کردن منابع انسانی انجام می‌شود. با آماده‌سازی و سنجیدگی، می‌تواند برای همه طرف‌ها چیزی باشد که منتظرش باشند.
• چیزها خراب خواهند شد، و اینکه چگونه جلوتر از آن‌ها قرار می‌گیرید و با ذی‌نفعان لازم ارتباط برقرار می‌کنید، رهبری شما را تعریف خواهد کرد.
• وقتی زمان خاتمه همکاری با کسی فرا می‌رسد، برداشتن همه گام‌های ممکن برای اینکه مطمئن شوید تصمیم یک واکنش غیرعقلانی نیست، بلکه تصمیمی داده‌محور، سنجیده و مستدل است، احترام بیشتری برای شما می‌آورد. مدیریت تیم دورکار خیلی با مدیریت تیم فیزیکی متفاوت نیست، اما باید از چند گام اضافه آگاه باشید تا واقعا از این سبک تازه و در حال ظهور تیم بهره‌مند شوید.

چک‌لیست (Checklist)

چند مورد از موارد زیر را می‌توانید ادعا کنید که پوشش داده‌اید؟

• درک روشن از اینکه هر سطح و نقش در سازمان شما چیست
• ماتریسی قابل رتبه‌بندی که با آن توانایی اعضای تیم را به شکلی داده‌محور جای‌گذاری کنید
• سازوکاری برای انجام بررسی‌های سالانه که مسیر روشنی برای بهبود پیش روی کارمند بگذارد
• سازوکاری برای تحلیل، گزارش‌دهی و یادگیری از اشتباه‌ها و شکست‌ها
• رویه‌ای برای خاتمه قرارداد کارمند بر پایه داده
• سیاستی برای دورکاری مؤثر با انتظارات روشن تا افراد بتوانند موفق شوند