ساختن تیم
هایلایتهای علی امیدیان
این فصل را خواندم و موارد زیر به نظرم برای طراحی، جذب و ساخت تیم فنی مفید و کاربردی بود. هر نکته به بخش مرتبط در متن لینک شده است. برای کاملتر شدن مسیر مطالعه، فصل ۳؛ برنامهریزی چشمانداز و فصل ۵؛ مصاحبه و آنبوردینگ نیز ادامه طبیعی این موضوع هستند.
- مهم نیست فکر میکنید چقدر خوب هستید، مهم نیست چقدر سریع کار میکنید؛ در نقطهای برای ساختن تیم خود به تلاش دیگران نیاز خواهید داشت. 💡 رهبری فنی از جایی جدی میشود که توان فردی جای خود را به توان تیمی میدهد.
- یک توصیه برای CTOها این است که هرگز جذب نیرو را رویدادی یکباره نبینید؛ باید آن را بخشی از روال خود کنید، با این ذهنیت که همیشه در حال استخدام هستید 💡 استخدام موفق حاصل آماده بودن دائمی است، نه واکنش اضطراری به خالی شدن یک صندلی.
- قدرت شما به اندازه تیم شماست؛ از حالا به رشد آینده آن رسیدگی کنید. 💡 ظرفیت آینده سازمان از تصمیمهای امروز درباره افراد ساخته میشود.
- اینها ارزشمندترین داراییهای وفادار شما هستند، چون فراتر از یک پروژه باقی میمانند و به مدیریت کارکنان دیگر کمک میکنند 💡 نیروی تماموقت فقط خروجی تولید نمیکند؛ حافظه، فرهنگ و پایداری تیم را هم میسازد.
- تصور غلط رایجی است که باید فرض کرد هر پیمانکار که شرکت قرارداد پیمانکاری برای شما میفرستد کیفیت درجهیک دارد، و به همین دلیل بسیاری از شرکتها پیش از استخدامشان با پیمانکارهای احتمالی مصاحبه نمیکنند. این اشتباه بزرگی است. پیمانکار همچنان باید مصاحبه شود؛ با این حال باید کمتر بر مهارت نرم و بیشتر بر مهارت فنی سخت او تمرکز کنید. 💡 قراردادی بودن، نیاز به ارزیابی را حذف نمیکند؛ فقط معیارهای مصاحبه را تغییر میدهد.
- راز کار تنظیم سطح انتظارات است. از تیم برونمرزی خود انتظار نداشته باشید به اندازه تیم محلی خودتان دقیق باشد یا همان توجه به جزئیات را داشته باشد. 💡 برونسپاری موفق بیش از هر چیز به شفافیت انتظار، مرز مسئولیت و کیفیت تحویل وابسته است.
- برونسپاری برونمرزی زمانی بسیار موفق بوده که معماری و طراحی اصلی کامل شده و زیرساخت لازم را دارید تا تیم دورکار بتواند کدی توسعه دهد که سپس بهصورت خودکار با ابزارهای کیفیت کد بررسی و تأیید شود. 💡 هرچه تیم دورتر است، سیستم باید بیشتر با معماری، تست و اتوماسیون از کیفیت دفاع کند.
- توسعه پروژه 💡 رشد پروژه یکی از طبیعیترین و قابل دفاعترین محرکهای استخدام است.
- ریزش 💡 ترک افراد، بازنشستگی یا جابهجایی بخشی از چرخه طبیعی تیم است و باید برای آن آماده بود.
- فرسودگی تیم/پشتیبانی جایگزین 💡 فرسودگی نشانهای است که ظرفیت تیم با حجم کار همخوان نیست.
- اگر در تیمتان کسانی ندارید که بازخورد سازنده بدهند، به پروژه خود بیخدمتی میکنید. 💡 تیم سالم فقط اجرا نمیکند؛ ایدهها را به چالش میکشد تا تصمیم بهتر ساخته شود.
- پروژههای جدید راهی عالی برای گسترش تیماند، هم برای آوردن منابع تازه و هم برای ارتقا دادن یا جابهجا کردن کسانی که از قبل در تیم شما هستند. باید مطمئن شوید اگر افراد را به پروژه جدید منتقل میکنید، پروژههای موجود را از منابع گرسنه نمیگذارید. فرض سادهلوحانه نکنید که فرد مشخصی میتواند بهسادگی هر دو کار را انجام دهد؛ این چالشی است که هر CFO/CEO به احتمال زیاد از شما خواهد پرسید: «نمیتوانید فقط با همین افرادی که دارید کار بیشتری انجام دهید؟» پرسش منصفانهای است و هرقدر هم آزارتان بدهد، باید آماده پاسخ دادن به آن باشید. 💡 برای درخواست نیروی تازه، باید نشان دهید ظرفیت فعلی واقعا پر است و جابهجایی نیرو هزینه دارد.
- موعدهای پروژه/اسپرینت بیشتر از دست میشوند تا برآورده. 💡 لغزش مکرر برنامه میتواند علامت کمبود ظرفیت باشد، نه فقط ضعف برنامهریزی.
- PTO کلی، یعنی مرخصی، استفاده نمیشود 💡 مرخصی نگرفتن همیشه نشانه تعهد نیست؛ گاهی نشانه فشار و نبود پشتیبان است.
- هراس/استرس وقتی افراد کلیدی PTO میگیرند 💡 اگر نبود یک نفر سیستم را مضطرب میکند، دانش و مسئولیت بیش از حد متمرکز شده است.
- اتکای بیش از حد به یک فرد: 💡 ریسک فرد کلیدی باید با مستندسازی، اشتراک دانش و توزیع مسئولیت کاهش پیدا کند.
- کار طولانی شبانه و آخر هفته: 💡 کار اضافه اگر دائمی شود، دیگر فداکاری مقطعی نیست؛ نشانه طراحی بد ظرفیت است.
- نخستین چیزی که کمک میکند این است که دیگران را در تیم همراه کنید تا مراقب این ویژگیها باشند و احساس راحتی کنند که آن را به توجه شما برسانند. دوم، شریکها یا همسرهای تیم شما نخستین کسانی خواهند بود که هر استرس یا غیبت را سریع میبینند. اگر به آن دید دارید، هیچ شکایت یا نگرانیای را که به سمتتان میآید نادیده نگیرید؛ زندگی خانه شاد یعنی زندگی کاری شاد. 💡 فرسودگی فقط در داشبورد پروژه دیده نمیشود؛ در رفتار تیم و زندگی روزمره هم خودش را نشان میدهد.
- البته با هرچه دارید هر کاری میتوانید برای موفقیت انجام خواهید داد، چون حرفهای هستید و نمیخواهید چیزی بیدلیل شکست بخورد. 💡 حرفهای بودن یعنی تلاش برای موفقیت، اما نه پنهان کردن محدودیتهای واقعی منابع.
- حتی اصیلترین اسب مسابقه هم به آموزش نیاز دارد 💡 استعداد خام بدون آموزش، منتورینگ و صبر به عملکرد پایدار تبدیل نمیشود.
- یکی از قواعد شخصی من این است که اگر به هر دلیلی از شما بخواهم دیر کار کنید، خودم هم با شما آنجا خواهم بود. 💡 رهبر وقتی از تیم فداکاری میخواهد، باید در همان سختی حضور واقعی داشته باشد.
- کل رویکرد او این است که فرصت را بفروشید، نه کارها را؛ هدفمحور باشید نه فعالیتمحور. 💡 شرح شغل خوب نامزد را به مأموریت دعوت میکند، نه فقط به فهرست وظایف.
- ۱ عنوان ۲ شرح ۳ حداقل نیازمندیها ۴ مهارتهای لازم ۵ اطلاعات درباره شرکت/حقوقی. 💡 ساختار ساده شرح شغل کافی است؛ کیفیت در نحوه نوشتن همین بخشهای پایه است.
- مقیاس پرداخت. هرچند این قطعهای حیاتی از اطلاعات است، ممکن است از مدیریت مقاومت ببینید. شاید احساس کنند میتواند برای کارکنان فعلی مشکل ایجاد کند، چون ممکن است بفهمند برای همان نقش کمتر از حد پرداخت میشوند. نگذارید این وضعیت رخ دهد؛ هرگز پایان خوبی ندارد. اعلام مقیاس پرداخت اعتماد ایجاد میکند و کسانی را که دنبال بازه مشخصی هستند غربال میکند. 💡 شفافیت حقوقی هم اعتماد میسازد و هم نامزدهای نامتناسب را زودتر فیلتر میکند.
- به عنوانهای استاندارد صنعت بچسبید، فارغ از اینکه شرکت شما در داخل از چه نامگذاریای استفاده میکند. 💡 عنوان شغلی برای بازار نوشته میشود، نه برای فرهنگ واژهسازی داخلی شرکت.
- React Mobile Developer مثال خوبی از صحبت هوشمندانه و مستقیم با مخاطب هدف است. شما توسعهدهنده موبایل میخواهید و چون چارچوبها و زبانهای زیادی وجود دارند، از ابتدا بگویید چه انتظاری دارید تا افراد مجبور نباشند بیشتر بخوانند تا بفهمند مناسباند یا نه. وقتی کسی تصمیم میگیرد بیشتر بخواند، از قبل میداند واجد شرایط هست یا نه. 💡 عنوان دقیق به نامزد مناسب سیگنال میدهد و زمان هر دو طرف را حفظ میکند.
- مانند عنوان، زمان و فضا مهماند. 💡 در آگهی شغلی، توجه نامزد کوتاه است؛ باید سریع و دقیق ارزش نقش را نشان داد.
- جمله اول شدیدا مهم است، چون هرگز کنترل ندارید آگهی شما هنگام پخش شدن در کانالهای مختلف کجا ظاهر میشود. 💡 اولین جمله باید حتی در پیشنمایش کوتاه ایمیل، شبکه اجتماعی یا سایت کاریابی هم کار کند.
- بیشتر افراد برای بهتر کردن حرفهای خود جابهجا میشوند. آنها دنبال چیزی هستند که هیجانزدهشان کند و به سطح بعدی ببرد. 💡 برای جذب استعداد، نقش را بهعنوان گام رشد حرفهای قاببندی کنید.
- چند بار مثلا «حداقل تجربه x سال» خواندهاید؟ لحظهای به آن فکر کنید؛ شما کسی را میخواهید که بتواند نقش را پر کند، پس آیا مهم است چقدر طول کشیده تا آن را یاد بگیرد؟ 💡 سال تجربه معیار خامی است؛ توان واقعی انجام کار مهمتر از مدت زمان حضور در صنعت است.
- با نامزدهایتان مثل نادانها رفتار نکنید. با وجه حرفهای آنها صحبت کنید. فقط 💡 زبان شرح شغل باید به بلوغ و قضاوت حرفهای نامزد احترام بگذارد.
- در برابر میل به گذاشتن سالهای تجربه اینجا مقاومت کنید؛ باز هم، همانطور که پیشتر گفته شد، سالها برابر با دانش بیشتر نیست. میتوانید از تاریخچه حرفهای او ببینید چه مدت در صنعت بوده است؛ این باید برای سنجش تجربه کافی باشد. 💡 مهارتهای لازم را با عمق و توان قابل مشاهده تعریف کنید، نه با عدد سال.
این فصل پوشش میدهد
- راههای متفاوتی که میتوانید یک تیم را رشد دهید
- ارزیابی انواع منابع
- شناخت رویدادهای کسبوکاری که به استخدام منجر میشوند
- شناسایی حوزههایی که میتوانید از آنجا جذب نامزدها را آغاز کنید
- نوشتن شرح شغل برای جذب بهترین استعدادها
مهم نیست فکر میکنید چقدر خوب هستید، مهم نیست چقدر سریع کار میکنید؛ در نقطهای برای ساختن تیم خود به تلاش دیگران نیاز خواهید داشت. چه سراغ شرکتهای بیرونی بروید و چه اعضای تیم خودتان را استخدام کنید، طیف گستردهای از گزینهها پیش روی شماست. نیروی کار مدرن از انواع پیمانکارهای شخص ثالث، تیمهای برونمرزی، تیمهای داخلی و کارکنان تماموقت تشکیل شده است که همگی با هم برای ساختن و اجرای پلتفرم شما کار میکنند. اما آیا میدانید کدام نوع را باید در نظر بگیرید و کدامیک برای شرایط مشخص کار میکند؟ حل این مسئله آسان نیست، چون متغیرهای زیادی در کارند؛ از جمله دسترسپذیری، تجربه، بودجه و نوع کاری که باید انجام شود.
این فصل نشان میدهد چگونه ابهام را از کل این حوزه بردارید. یک توصیه برای CTOها این است که هرگز جذب نیرو را رویدادی یکباره نبینید؛ باید آن را بخشی از روال خود کنید، با این ذهنیت که همیشه در حال استخدام هستید. هرگز نمیدانید چه زمانی ممکن است کسی تیم شما را ترک کند یا لازم باشد سریع افزایش مقیاس کنید؛ توان ذخیره تیم ابزار فوقالعادهای است که در جیب پشتی داشته باشید. موفقترین CTOها در آوردن تقریبا فوری افراد مهارت دارند، چون قیف جذب خوبی از نامزدها ساختهاند. وقتی منابع قیف جذب خود را آماده کردید، باید توصیف خوبی از نقش داشته باشید تا نامزد احتمالی بتواند آن را بخواند و الهام بگیرد؛ اغلب حوزهای که به دپارتمان HR سپرده میشود، با یک قالب استاندارد، که هیچوقت هیجانانگیز به نظر نمیرسد. اگر خودتان برای این نقش درخواست دادن نمیکردید، چرا از دیگران انتظار دارید؟ این فصل همچنین بررسی میکند چه چیزی یک شرح شغل عالی و گیرا میسازد. قدرت شما به اندازه تیم شماست؛ از حالا به رشد آینده آن رسیدگی کنید.
۴.۱ انواع مختلف منابع
استخدام تیم خودتان تنها راه تأمین تیم نیست. این بخش مکانیزمهای محبوبی را پوشش میدهد که CTOهای موفق برای ساختن تیم مهندسی خود، هم برای پروژههای کوتاهمدت و هم بلندمدت، استفاده میکنند. همانطور که هر CFO به شما میگوید، استخدام یک نیروی تماموقت (FTE) کاری پرهزینه است و باید فکر، استدلال و داده زیادی پشت آن باشد که چرا این نقش لازم است. بعدتر در فصل به برخی سنجهها برای دانستن زمان انجام این کار میپردازیم. میتوانید از پنج روش زیر برای تأمین منابع نیازهایتان استفاده کنید:
- کارمند تماموقت (نیروی استخدامی دائمی)
- همکاری قراردادی با افراد (فریلنسر یا پیمانکار فردی)
- برونسپاری به شرکت پیمانکار
- تأمین نیرو از داخل کشور / محل فعالیت سازمان
- تأمین نیرو از خارج کشور / برونمرزی
هرکدام نقاط قوت و ضعف خود را دارند که تا حد زیادی به بودجه، بازههای زمانی و دسترسی شما به نامزدهای باکیفیت وابسته است. بیایید هرکدام را عمیقتر ببینیم.
۴.۱.۱ کارمند تماموقت (نیروی استخدامی دائمی)
FTE احتمالا شناختهشدهترین نوع منبع است؛ عضو تیمی که مستقیم در فهرست حقوق شماست و چشمانداز کلی شرکت را پذیرفته و آنجاست تا بیش از فقط تولید کار انجام دهد. آنها به شکل دادن و پرورش دادن خود و دیگر اعضای تیم کمک میکنند. اینها ارزشمندترین داراییهای وفادار شما هستند، چون فراتر از یک پروژه باقی میمانند و به مدیریت کارکنان دیگر کمک میکنند. آنها نفع مستقیمی در بالا نگه داشتن کیفیت، راضی نگه داشتن مشتریان و بهطور کلی سودآور بودن شرکت دارند. FTE منبعی عالی است وقتی به کسی نیاز دارید که مستقیم با مشتریان تعامل کند یا کسی که بسیار بلندمدتتر فکر میکند و ممکن است همزمان در بیش از یک پروژه درگیر باشد. اگر به کسی نیاز دارید که به رشد یا مدیریت یک تیم کمک کند، یا در شکل دادن جهت شرکت نقش داشته باشد، FTE انتخاب ایدهآل است. FTE حقوق ثابت خواهد داشت، معمولا شامل مراقبت سلامت/بازنشستگی اگر در ایالات متحده باشد، همراه با پاداش سالانه اختیاری مبتنی بر عملکرد. بسته به اندازه شرکتتان، FTE نامزد دریافت اختیار سهام یا سهم هم هست. این منبع همچنین تحت قوانین مختلف فدرال/ایالتی/محلی، بسته به محل، درباره وضعیت استخدامی خود محافظت میشود و بهعنوان بخشی از رشد حرفهای خود مرور سالانه خواهد داشت. شما در این منبع سرمایهگذاری میکنید تا به او کمک کنید در مسیر حرفهای خود رشد کند و امیدوار باشید با گذشت سالها، با ارزشمندتر شدن این فرد برای شما، از آن سرمایهگذاری سود ببرید. در مقابل، خاتمه دادن به همکاری با یک FTE نیازمند رعایت پروتکلها/قوانین و ارتباطات مشخص است و میتواند کمی زمان ببرد؛ در فصل ۵ درباره عملکرد مدیریت بحث میکنم. این فصل همچنین با عمق بسیار بیشتری به چگونگی جذب، مصاحبه و آمادهسازی اولیه کارکنان تماموقت میپردازد.
۴.۱.۲ همکاری قراردادی با افراد (فریلنسر یا پیمانکار فردی)
پیمانکار کسی است که نرخ ثابتی، روزانه یا ساعتی، از شما میگیرد و روی کار یا پروژه مشخصی متمرکز است. آنها از طریق آژانسهای جذب نیرو یا شرکتهای نیرو تقویت نیرو جستوجو میشوند، که پرداخت نهایی به فرد را بر عهده میگیرند، در حالی که شما با شرکتی سروکار دارید که هر هفته یا هر ماه برایتان صورتحساب صادر میکند. پیمانکار را میتوان بسیار سریع، به هر دلیلی، خاتمه داد؛ مثلا پروژه رو به پایان است یا مهارتهایشان دیگر لازم نیست، با این فرض که با حداقل تعهدی موافقت نکردهاید. اگر شرکت قرارداد پیمانکاریی پیدا کردید که میخواهد شما را برای دوره مشخصی قفل کند، به دنبال نرخ جذابتری باشید. مثل هر کسبوکاری، آنها دنبال این هستند که مشتریان را تا حد ممکن درگیر نگه دارند و تکنیکهای خودشان را برای مطمئن شدن از نگه داشتن پیمانکارهایشان دارند. پیمانکار کسی است که وضعیت موقت دارد؛ بهمحض تمام شدن کار از شرکت بیرون خواهد بود و بنابراین معمولا در جلسهها یا رویدادهای شرکت درگیر یا دعوت نمیشود. تصور غلط رایجی است که باید فرض کرد هر پیمانکار که شرکت قرارداد پیمانکاری برای شما میفرستد کیفیت درجهیک دارد، و به همین دلیل بسیاری از شرکتها پیش از استخدامشان با پیمانکارهای احتمالی مصاحبه نمیکنند. این اشتباه بزرگی است. پیمانکار همچنان باید مصاحبه شود؛ با این حال باید کمتر بر مهارت نرم و بیشتر بر مهارت فنی سخت او تمرکز کنید. او را برای انجام کاری مشخص میآورید و باید بتواند از روز اول تولید کند. برای پیمانکارهایی که مستقل کار میکنند، حتما معرف بخواهید و بررسی کنید. در برخی کشورها، قوانین مشخصی مانع میشوند که شما یک پیمانکار واحد را برای مدتی بسیار طولانی در نقشی گسترده استخدام کنید، چون ممکن است استدلال شود که باید کارمند تماموقت با همه مزایای مربوط محسوب شود. نوع نقش مناسب برای پیمانکار نقشی است که در آن کار مشخصی باید کامل شود؛ مثلا طراحی تجربه کاربری برای اپ موبایل یا تولید کارهای لازم برای استخراج داده از هر پایگاه داده به یک انبار داده. کاری که شروع و پایان تعریفشده دارد به مجموعه مهارتی نیاز دارد که پس از این همکاری ادامهدار نخواهد بود. نوع ویژهای از پیمانکار هم هست که ارزش اشاره دارد: فرد قرارداد منتهی به استخدام. این شبیه نوعی توافق «پیش از خرید امتحان کن» است؛ اگر پس از مدتی دیدید فرد واقعا خوب کار میکند و نقش تماموقتی برایش دارید، میتوانید او را با کارمزد کوچک به FTE تبدیل کنید. این مسیر برای شرکتهایی که هنوز نفهمیدهاند آیا جایگاه مشخصی تماموقت هست یا نه، میتواند خیلی خوب جواب بدهد.
۴.۱.۳ برونسپاری به شرکت پیمانکار
این حوزه زمانی قلمرو سازمانهای بزرگتر بود، اما اقتصاد هزینهها را تا جایی پایین آورده که شرکتهای کوچکتر هم میتوانند از آن بهره ببرند. شرکتی را وارد میکنید تا همه چیز مرتبط با حوزهای مشخص را مدیریت کند. مثالها شامل مدیریت IT دسکتاپها، چاپگرها و شبکههای کارکنان؛ مدیریت پایگاه داده؛ و اخیرا مدیریت ابر و امنیت است. فروشنده مسئول تأمین منابع، آموزش و فراهم کردن تداوم برای پوشش ۱۰۰٪ است. هیچوقت لازم نیست نگران جابهجا شدن منابع و باقی ماندن شکاف باشید. قراردادها با فروشندهها معمولا در دوره بسیار طولانیتری هستند، ۶ تا ۱۲ ماه، و با توافق سطح خدمتهای مشخص برای پاسخگویی آنها همراهاند. یک فصل کامل به این حوزه اختصاص داده شده است و اگر درست استفاده شود، این سازوکار میتواند بدون سربار نگه داشتن تیمی برای تداوم، آموزش و تخصص داخلی، هزینههای قابل توجهی برای شرکت ذخیره کند. حوزهای که آن را کالای پایه میدانید، همانطور که به برق یا مدیریت دفتر فکر میکنید، که اگر از کار بیفتد اثر قابل توجهی بر کسبوکار دارد اما نگه داشتن و مدیریت آن بهعنوان تیم اختصاصی حواسپرتی به نظر میرسد، نامزد خوبی برای استفاده از شرکت بیرونی است.
۴.۱.۴ تأمین نیرو از داخل کشور / محل فعالیت سازمان
تأمین نیرو از داخل کشور / محل فعالیت سازمان زمانی است که به یک شرکت مشاوره نگاه میکنید تا در یک یا چند بخش پروژه به شما کمک کند. آنها معمولا محلیاند، یا دستکم در همان کشور قرار دارند. این امتداد مدل قرارداد پیمانکاری است، با این تفاوت که شرکت مورد نظر منابع داخلی خود را دارد که عمده کار را برای شما، در دفترهای خودشان، انجام میدهند. معمولا یک حساب یا مدیر پروژه به شما اختصاص داده میشود که با شما و تیمتان ارتباط میگیرد تا کار لازم را شناسایی کند و مطمئن شود چیزها به شکلی که همه بر آن توافق دارند پیش میروند. شرکت داخلی هر زمان پروژه اقتضا کند همه تخصص لازم را فراهم میکند و معمولا طیف وسیعی از مهارتها را در کارکنان خود دارد تا بتواند افراد لازم را وارد کند. این سازوکار به شما مزیت دسترسی به این مجموعه از تخصص را میدهد، بدون اینکه خودتان برای آن برنامهریزی کنید. این نوع همکاری برای پروژههای مستقل با نتیجه و تحویلدادنی روشن ایدهآل است. بسته به اندازه پروژه، شرکت ممکن است منبعی را اختصاص دهد که در طول پروژه در محل با شما و تیمتان بماند تا بتواند سریعتر به هر تغییر نیازمندی واکنش نشان دهد. هرچند این باعث هزینه بالاتر میشود، اگر منبع اختصاصی در تیمتان برای مدیریت و ارتباط مستقیم با آنها ندارید میتواند مفید باشد. چنین همکاریهایی بسته به پیچیدگی، بر اساس هزینه ثابت پروژه یا حقالزحمه ثابت ماهانه ثابت قیمتگذاری میشوند. مزیت بزرگ این نوع همکاری گرفتن مهارتهای لازم برای مدیریت و تأمین منابع یک پروژه است، در حالی که شما نتیجه را میگیرید. نقطه ضعف این است که هرچند حق مالکیت فکری (IPR) پروژه حاصل را نگه میدارید، از یادگیریهای مسیر رسیدن به محصول نهایی چندان بهره نمیبرید یا ورودی زیادی ندارید. پیدا کردن شرکتهای داخلی خوب میتواند به آزمون و خطا نیاز داشته باشد. اگر مشخصات پروژه بسیار تعریفشدهای دارید، که لازم نیست بیش از حد مفصل باشد، بهترین راه این است که آن را برای مناقصه به چند شرکت بدهید. این زمانی است که از شرکت دعوت میکنید بر اساس مشخصات برای کار پیشنهاد قیمت بدهد. از همتایانتان توصیه بخواهید. اگر در آن حوزه تازهاید، مراقب گروه کاربریها و نمایشگاههای جذب نیرو دانشگاه باشید تا ببینید کدام شرکتها مدام ظاهر میشوند. شرکتهای بزرگتر و معتبرتر حضور محلی خواهند داشت و معمولا در حیاط خودشان کار ضعیف انجام نمیدهند، چون شهرت بد میتواند سریع سفر کند. هنگام مرور مناقصهها، همیشه سراغ ارزانترین قیمت نروید، بهخصوص اگر اختلاف بزرگی بین پیشنهادهای مختلف وجود دارد. دستکم سه تا پنج پیشنهاد بخواهید، و اگر اختلاف قیمت بیش از ۲۰٪ وجود داشت، آن داده پرتها را فورا از میان رقبا حذف کنید. باید رزومه برخی از افرادی را که روی تیم شما کار خواهند کرد بخواهید. احتمالا بهصورت بینامسازیشده برمیگردند، برای محافظت از کارکنانشان، اما ایدهای از تجربه و مهارتهای افرادی که روی پروژه شما کار میکنند میدهند.
۴.۱.۵ تأمین نیرو از خارج کشور / برونمرزی
آخرین نوع تأمین منابع که میتوانید بررسی کنید برونمرزی است، که همانطور که از نامش پیداست، هر جایی خارج از کشور خودتان محسوب میشود. مثالهای کلاسیک شامل نیروهایی در هند، اروپای شرقی و آمریکای لاتین است. در مقایسه با نیروهای مستقر در آمریکا، هزینه چنین منابعی بسیار ارزانتر است. جذابیت هزینههای کسری میتواند برای هر شرکتی که به دنبال کاهش هزینه است بسیار اغواکننده باشد، اما همانطور که میگویند، ناهار رایگان وجود ندارد، و از این جهت چند چیز هست که باید مراقبشان بود. نخستین چیزی که باید بفهمید این است که قرار است تیمی داشته باشید که نهتنها دورکار است، بلکه به احتمال زیاد بیرون از منطقه زمانی شماست. با برخی کشورها، اگر مسئلهای رخ دهد یا پیش از حرکت رو به جلو تأیید لازم باشد، میتوانید یک روز کامل را از دست بدهید. بنابراین، به فردی محلی نیاز دارید که رابط میان تیمهای محلی و دورکار باشد و آن شکاف را پر کند، و این معمولا مستلزم آن است که آن فرد بخشی از روز خود را بیرون از ساعات معمول محلی کار کند. دومین چیز پیدا کردن شرکت درست برای همکاری است. این نیازمند اعتماد و اطمینان است که چیزی را که بابتش پول میدهید دریافت خواهید کرد. احتمال دارد برای بررسی کردن آنها به آن شرکت سفر نکنید، چون بسیار گران و زمانبر خواهد بود. در عوض باید به توصیههای همتایان و بازبینیهای سایتهایی مانند LinkedIn تکیه کنید. آماده باشید پیش از پیدا کردن شریک ایدهآل، چند قورباغه را ببوسید. راز کار تنظیم سطح انتظارات است. از تیم برونمرزی خود انتظار نداشته باشید به اندازه تیم محلی خودتان دقیق باشد یا همان توجه به جزئیات را داشته باشد. مسئله این نیست که کار بد یا شلخته تولید میکنند؛ فقط زمینه رخدادهای روزانهای را ندارند که میتواند محصول را شکل دهد. همکاری خود را با کارهای کوچک و قابل اندازهگیری شروع کنید که کمک میکنند کیفیت و انتظارات زمانی را بسنجید. این اجازه میدهد برنامه پروژه دقیقتری بسازید. در تجربه من، برونسپاری برونمرزی زمانی بسیار موفق بوده که معماری و طراحی اصلی کامل شده و زیرساخت لازم را دارید تا تیم دورکار بتواند کدی توسعه دهد که سپس بهصورت خودکار با ابزارهای کیفیت کد بررسی و تأیید شود. آزمون حوزه دیگری است که منابع برونمرزی در گذشته در آن عالی بودهاند، بهخصوص برای پروژههایی که نمیتوانند مجموعه آزمون خودکار داشته باشند و هنوز به تعامل انسانی نیاز دارند. انتظار داشته باشید زمان بسیار بیشتری از آنچه ابتدا تصور میکنید صرف مدیریت یک تیم دورکار کنید. بسیاری از همکاریها به دلیل نبود نظارت و مدیریت درست از سمت داخلی رابطه شکست میخورند.
۴.۱.۶ مرور مقایسهای
جدول ۴.۱ ویژگیهای اصلی و نقطه ضعفها را در یک نمای واحد کنار هم میگذارد.
جدول ۴.۱ مرور مقایسه منابع
| نوع | نقطه قوت | نقطه ضعف | جبران خدمت |
|---|---|---|---|
| کارمند تماموقت (نیروی استخدامی دائمی) |
|
|
|
| همکاری قراردادی با افراد (فریلنسر یا پیمانکار فردی) |
|
|
|
| برونسپاری به شرکت پیمانکار |
|
|
|
| تأمین نیرو از داخل کشور / محل فعالیت سازمان |
|
|
|
| تأمین نیرو از خارج کشور / برونمرزی |
|
|
|
اینها خطوط کلی انواع منابع هستند. بسیاری از ترکیبیهای این مدلها هم پیمانکارهای فردی و هم تیمها را، چه داخلی و چه برونمرزی، به شما ارائه میکنند. پیش از رفتن به مسیر مشخصی، مطمئن شوید حس قویای دارید از اینکه دنبال چه هستید و چگونه بهتر است دنبال شریکی بگردید که به موفقیت شما کمک کند. البته برای هر قاعدهای استثناهایی پیدا میشود.
۴.۲ دانستن زمان استخدام
کل فرایند استخدام در بهترین حالت هم کسبوکاری پیچیده است، اما دانستن اینکه چه زمانی باید شروع کرد گاهی حتی سختتر است. این بخش برخی سنجهها و نقطه محرکهایی را پوشش میدهد که باید مراقبشان باشید و به شما کمک میکنند تصمیم بگیرید چه زمانی درست است. هرچند توصیه همیشه این است که بر اساس داده استخدام کنید نه غریزه، این فقط مسئله را جابهجا میکند: اگر داده کافی برای پشتیبانی درست از چیزی که در دلتان میدانید حرکت درست است نداشته باشید چه؟ این بخش نشان میدهد چگونه داده بگیرید تا تأیید کند قلبتان درست میگوید، یا برعکس نشان دهد اکنون بالاخره زمان درست نیست. سه دسته کلی زیر رویدادهای استخدامی ایجاد میکنند:
- توسعه پروژه
- ریزش
- فرسودگی تیم/پشتیبانی جایگزین
ارزش اشاره دارد که وضعیتهای اقتصادی غیرعادی باعث کمبود نامزدهای باکیفیت میشوند. اگر میدانید در چنین وضعیتی هستید، که باید با خواندن مطبوعات تجاری بهسادگی قابل سنجش باشد، و به منبع عالیای برخوردید اما جایگاه باز ندارید، از CFO بپرسید آیا میتوانید چیزی از بودجه بیرون بکشید تا او را از دست ندهید. اگر نپرسید، هرگز نخواهید دانست.
۴.۲.۱ رویدادهای استخدام
بیایید عمیقتر به سه رویداد اصلی استخدام نگاه کنیم که رشد تیم شما را شکل میدهند.
توسعه پروژه
از منظر داده، اگر برنامه پروژه قویای داشته باشید، این یکی از آسانترین روشها برای توجیه نیاز به افزودن فرد جدید است. برنامه پروژه شما نهتنها نوع منبع لازم را میگوید، بلکه زمان و مدت نیاز را هم مشخص میکند؛ هرچند این فقط بخشی از مسئله است. نادر است، و از نظر من ناسالم، که سازمانی کسی را برای مجموعه مهارت بسیار باریک استخدام کند. در عوض، دنبال کسی باشید با دو تا سه نقطه قوت اصلی، همراه با مجموعهای از مهارتهای ثانویه. برای مثال، فرض کنید کسی در معماری ابر و Java قوی است، با پایگاه داده، پیامرسانی و امنیت بهعنوان مهارتهای ثانویه. چنین فردی در بلندمدت برای تیم پروژه بسیار مفیدتر از آوردن فردی جداگانه برای هر یک از آن مهارتها خواهد بود. باید به مهارتهای لازم برای پروژهتان نگاه کنید. آنهایی را بیرون بکشید که بهطور طبیعی کنار هم مینشینند، در صنعت پذیرفتهشدهاند و کموبیش میتوانند در یک نفر پیدا شوند. این استخدام همزمان چند کادر را تیک میکند و توجیه آن برای CFO/CEO بهعنوان بخشی از بودجه پروژه بسیار آسانتر است. کاملا پذیرفتنی، و تشویقشده، است که هنگام ساختن تیم، حوزه تخصصیها همپوشانی داشته باشند. این نهتنها توان ذخیره تیم به شما میدهد، بلکه همکاری سالم را تقویت و تحریک میکند تا بهترین راهحل ارائه شود. به یاد داشته باشید، یک ایده فقط وقتی خوب است که بتواند زیر بررسی دقیق دوام بیاورد. اگر در تیمتان کسانی ندارید که بازخورد سازنده بدهند، به پروژه خود بیخدمتی میکنید. بعدتر حوزه تخصصی ماتریس را معرفی میکنم که چارچوب کوچکی به شما میدهد تا مهارتهایی را که در تیمتان دارید نگاشت کنید. پروژههای جدید راهی عالی برای گسترش تیماند، هم برای آوردن منابع تازه و هم برای ارتقا دادن یا جابهجا کردن کسانی که از قبل در تیم شما هستند. باید مطمئن شوید اگر افراد را به پروژه جدید منتقل میکنید، پروژههای موجود را از منابع گرسنه نمیگذارید. فرض سادهلوحانه نکنید که فرد مشخصی میتواند بهسادگی هر دو کار را انجام دهد؛ این چالشی است که هر CFO/CEO به احتمال زیاد از شما خواهد پرسید: «نمیتوانید فقط با همین افرادی که دارید کار بیشتری انجام دهید؟» پرسش منصفانهای است و هرقدر هم آزارتان بدهد، باید آماده پاسخ دادن به آن باشید. اگر درک خوبی از حجم کار فعلی تیم و میزان کمک اضافی لازم دارید، داده نشان خواهد داد آیا به فرد دیگری نیاز دارید یا نه. فرض اینجاست که داده شما نشان میدهد از قبل در ظرفیت هستید، و همین دلیل درخواست منبع دیگر است. فصل بعدی وارد مدیریت تیم میشود تا پیگیری این سنجهها را نگه دارد. هنگام استخدام، عمدتا حول نیازهای ابتکار پروژه مشخص، موارد زیر را در نظر بگیرید:
- حوزه تخصصیهای لازم و اینکه چگونه به یک فرد نگاشت میشوند.
- این فرد پس از پروژه چگونه استفاده خواهد شد: آیا دیگر لازم نخواهد بود، یا مهارتهایش همچنان لازم خواهند بود؟
- آیا این نقش بیش از همین پروژه سود دارد و بالقوه به حوزههای دیگری که مسئولشان هستید هم کمک میکند؟
ریزش
یک تیم بهطور طبیعی از طریق چند رویداد «زندگی» ریزش یا کوچک شدن را تجربه خواهد کرد؛ از جمله بازنشستگی، رفتن به فرصتهای دیگر، و متأسفانه، موردی که شخصا مجبور به مواجهه با آن شدهام، مرگ. امیدوارم هرگز لازم نباشد نگران مورد آخر باشید، اما وضعیتی که عضو تیم شما شغلش را عوض میکند در صنعت سریع ما رایج است. این گاهی میتواند ناگهانی رخ دهد، با بازه زمانی بسیار کوچک برای واکنش؛ بیشتر قراردادهای کارمندی بسته به ارشدیت و محل، دوره اطلاع حدود دو تا چهار هفته دارند. وقتی چنین رویدادی به شما تحمیل میشود، زمان خوبی است که لحظهای مکث کنید و از فرصت برای بازشکلدهی تیم خود استفاده کنید. حفرهای باقی مانده است. اکنون باید تصمیم بگیرید چگونه آن حفره را پر کنید، اگر اصلا قرار است پر شود. پرسشهایی که باید از خود بپرسید شامل اینهاست:
- دو چیز اصلی که برایشان روی این فرد حساب میکردید چه بود؟ بیش از حد جزئی نشوید؛ دارید سوگنامه نمینویسید. به دو چیز اصلی فکر کنید که برایشان به این فرد تکیه داشتید و اکنون چگونه رسیدگی خواهند شد.
- از دست رفتن مهارتها: یک بازبینی موجودی از حوزه تخصصیها و سطح تخصص از دست رفته انجام دهید. آنها برای موفقیت تیم شما چقدر مهم بودند؟
- چه دانش داخلیای درباره سیستمهای داخلی یا مشتری از دست رفته است؟ هرچه کسی مدت بیشتری با شما بوده باشد، طبیعی است دانش داخلی بیشتری جمع کرده باشد. آیا این دانش جایی مستند شده بود؟ و اگر نه، برای حل مسائل و آرام کردن مشتریان چقدر به آن تکیه داشتید؟
- آیا این نقش تماموقت بود؟ تمایل طبیعی این است که بگویید البته که تماموقت بود، اما فکر کنید آیا این نقش مسیر خود را طی کرده بود و هرچند فرد خود را مشغول نگه میداشت، واقعا بهرهور بود یا نه.
- این فرد چه چیزی کم داشت که میتوانست او را بهرهورتر کند؟ گاهی فرد اشتباهی در نقش دارید؛ کسی که شاید حوزه تخصصی کلیدی یا ویژگی شخصیتیای را کم داشت که میتوانست او را موفقتر کند؛ مثلا فردی در پشتیبانی که دوست ندارد با مشتریان صحبت کند.
- اثر بر روحیه کلی تیم: به اثر غیبت این فرد بر بقیه تیم فکر کنید. آیا اثر مثبت خواهد داشت یا منفی؟ آیا به دیگران الهام میداد، یا برعکس، بیشتر از اینکه مسئله حل کند مسئله ایجاد میکرد؟
هرچند این یک از دست دادن است، و حواسپرتی بزرگی در زمانی که احتمالا کمترین تمایل را به آن دارید، برای وقتی که میآید آماده باشید و آماده باشید اقدام اصلاحی لازم را مرور کنید. گاهی تصمیم شما ممکن است این باشد که فورا برای نقش دوباره استخدام نکنید، بلکه عقب بکشید و صبر کنید. تیمی خوب ساختاریافته باید بتواند در کوتاهمدت بدون وقفه با یک فقدان کنار بیاید.
آماده باشید: مسئله «اگر» نیست، «کی» است
مهم نیست تیم فعلی شما چقدر خوب است، یا فکر میکنید همه چقدر وفادارند؛ همانطور که Abraham Lincoln گفت: «این نیز بگذرد.» به بیان دیگر، چیزها همیشه تغییر میکنند چون هیچ چیز برای همیشه نمیماند. گاهی در مسیر حرفهایام چندین بار فکر کردهام «تیم رؤیایی» خود را دارم، اما هر بار نیروهایی بیرون از کنترل من تغییری را تحمیل کردهاند و مجبور شدهام «تیم رؤیایی» تازهای بسازم. به شما فرصتی داده شده تا چیزی را که از دست دادهاید بسنجید و تعیین کنید چگونه تیمتان را تکامل خواهید کرد. آخرین کاری که میخواهید انجام دهید تلاش برای پیدا کردن جایگزین است. فردی که جایگزینش میکنید هرقدر خوب یا ضعیف باشد، هرگز همتای دقیق او را پیدا نخواهید کرد، و سنجیدن استخدام جدید با آن، آینده را برای موفقیت آماده نمیکند.
فرسودگی تیم/پشتیبانی جایگزین
یک تیم مشخص فقط تا حدی میتواند راحت حجم کار را تحمل کند پیش از اینکه خستگی، فرسودگی و فرسودگی شغلی رخ دهد. جلوگیری از این وضعیت تلاش میخواهد، چون آسان است در روزمرگی روزانه اجرا و پشتیبانی کسبوکار گرفتار شوید. اینها چند نشانه هشداردهنده هستند که ممکن است تیم شما به ظرفیت اضافی برای تقویت بهرهوری نیاز داشته باشد:
- موعدهای پروژه/اسپرینت بیشتر از دست میشوند تا برآورده. همه میدانیم موعدها میلغزند و در اسپرینتها چیزهایی دوباره به بکلاگ برمیگردند؛ ما خوشبینهای ابدی زمانبندی هستیم. وقتی به پسامرگ/بازنگری خود نگاه میکنید، به دلیل لغزش توجه ویژه کنید. اگر کشیده شدن منابع به جاهای دیگر دلیل رایجی است، پروژههای شما پیش از شروع محکوم به شکستاند اگر نتوانید منابع را روی کار حاضر متمرکز نگه دارید.
- PTO کلی، یعنی مرخصی، استفاده نمیشود. PTO یا مرخصی شخصی برای سلامت همه تیمها مهم است. همه ما باید باتریهای ذهنی خود را شارژ کنیم و مغزمان را روی چیزی غیرکاری متمرکز کنیم. اگر دیدید تیم شما همه PTO خود را استفاده نمیکند، فرض نکنید آنقدر کارشان را دوست دارند که آن را ترک نمیکنند. ممکن است چون احساس میکنند به دلیل حجم کار زیاد نمیتوانند دورههای طولانی مرخصی بگیرند؛ چیزی که به پرچم هشدار بعدی برای مراقبت میرسد.
- هراس/استرس وقتی افراد کلیدی PTO میگیرند. وقتی افراد PTO میگیرند، بهویژه برای یک هفته یا بیشتر، آیا استرس بالایی میان دیگران در تیم/کسبوکار ایجاد میشود، چون به دانش و مهارتهای این فرد تکیه زیادی وجود داشت و هنوز هیچکس دیگر آنها را یاد نگرفته است؟
- اتکای بیش از حد به یک فرد: اگر به کل تیمتان نگاه کنید، به چه کسی تا حدی تکیه دارید که اگر به هر دلیلی نباشد، مشکل جدی خواهید داشت؟ هر تیمی در نقطهای آن یک نفر را داشته که تنها کسی است که میداند چگونه قطعه مشخصی از سرور/نرمافزار را راهاندازی دوباره کند، یا آن حساب را مدیریت کرده، یا جعبهابزار مخصوصی از اسکریپتها برای حل مسئله مشخص دارد. گاهی این وضعیت ریسک فرد کلیدی نامیده میشود.
- کار طولانی شبانه و آخر هفته: هر از گاهی دیر کار کردن طبیعت کسبوکار ماست. چه با مسئله مشتری سروکار داشته باشیم و چه نرمافزار را در ساعات غیرکاری انتشار کنیم، تیم مهندسی خوب تیمی منعطف است. اما اگر میبینید بهطور مداوم لازم است از تیم بخواهید دیر کار کند یا آخر هفته کار کند، عملا از آنها میخواهید دو یا چند شغل انجام دهند.
تشخیص این مشکل سختتر از چیزی است که به نظر میرسد. جالب اینکه به نظر میرسد آن را در تیمهای دیگر سریعتر از تیم خودمان میبینیم. نخستین چیزی که کمک میکند این است که دیگران را در تیم همراه کنید تا مراقب این ویژگیها باشند و احساس راحتی کنند که آن را به توجه شما برسانند. دوم، شریکها یا همسرهای تیم شما نخستین کسانی خواهند بود که هر استرس یا غیبت را سریع میبینند. اگر به آن دید دارید، هیچ شکایت یا نگرانیای را که به سمتتان میآید نادیده نگیرید؛ زندگی خانه شاد یعنی زندگی کاری شاد. نقش شما بهعنوان رهبر این است که تعیین کنید آنچه میبینید نوسان است یا الگو. اگر الگو باشد، همه داده لازم را دارید تا پرونده منابع بیشتر را برای CEO/CFO بسازید.
ماتریس حوزه تخصصی
اکنون درک بهتری از زمان استخدام پیدا کردهاید. میبینید داده نشان میدهد باید تیمتان را گسترش دهید. پرسش اکنون این است: چه کسی را باید استخدام کنید؟ چه مهارتهایی میتوانید وارد تیم کنید که فشار را کم کند و اجازه دهد پیش بروید و نتیجه تولید کنید؟ آسان است سریع بگویید «به یک توسعهدهنده Java دیگر نیاز داریم»، اما با توجه به تعداد حوزههای تخصصیای که مهندسان بسیار ماهر این روزها دارند، این سرعت در تصمیمگیری ممکن است گزینههایتان را محدود کند. به دنبال ساختن و نگهداری ماتریس حوزه تخصصی باشید یا اگر بخواهید، داراییهای سرمایه انسانی خود. این فهرستی از همه انواع حوزههای تخصصی گستردهای است که گروه شما برای اجرای موفق پروژهها و اهداف کسبوکار نیاز دارد، همراه با امتیازدهی به چیزی که اکنون دارید بر اساس قدرت/دانش. در این مقیاس ابتدایی، برای هر عضو تیم در برابر هر مهارت امتیاز شایستگی از ۱۰ میدهید:
- ۱۰ تا ۸: حوزه تخصصی اصلی با دانش باتجربه/پیشرفته
- ۷ تا ۵: حوزه تخصصی اصلی، اما کمتجربه محسوب میشود؛ به راهنمایی یا منتورینگ از یک فرد باتجربه نیاز دارد
- ۴ تا ۳: مهارت ثانویهای که حوزه تخصصی اصلی را کامل میکند
- ۳ تا ۰: درباره مهارت به اندازهای میداند که کمک کند و پشتیبان بدهد، اما نه یک شایستگی اصلی
جدول ۴.۲ ماتریس حوزه تخصصی
| حوزه تخصصی | وضعیت فعلی | میانگین مهارت فعلی | مجموع مهارت | نیاز | شکاف | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| علی | امید | ایمان | رضا | مسعود | |||||
| AWS | [7] | 0 | 0 | 0 | 0 | [7] | [7] | 10 | -3 |
| JavaScript | 2 | 5 | 5 | 2 | 1 | 3 | 15 | 20 | -5 |
| Java | 2 | 0 | 0 | 8 | 0 | 2 | 10 | 5 | +5 |
| HTML/CSS | 0 | 8 | 8 | 0 | 0 | 3 | 16 | 15 | +1 |
| MySQL | 0 | 0 | 0 | 8 | 8 | 3 | 16 | 10 | +6 |
هر مهارتی را که منحصرا در اختیار یک فرد است با کروشه ([ ]) علامت بزنید تا بهسادگی دیده شود که او تنها منبع تیم با آن مهارت است. سپس مهارتها را جمع کنید تا مقدار شایستگی کلی آن تیم را با یک امتیاز میانگین بدهید. ستون نیاز ذهنی است و میتواند بسته به پروژهها و کارهای در جریان و پیش رو تغییر کند. شاید بخواهید آن را به چند ستون تقسیم کنید: مثلا برای هر پروژه، شش ماه آینده، و شش ماه و فراتر. کاری که میخواهید انجام دهید این است که به شکلی دادهمحور و غیرهیجانی حس کنید کجا ضعیفید و اگر تصمیم به استخدام گرفتید، واقعا چه مهارتهایی نیاز دارید. در مثال ساختگی اینجا، میبینیم دو نگرانی داریم که فورا برجسته میشوند: مهارت AWS ما نیازمان را برآورده میکند، اما به یک منبع واحد وابستهایم. اگر علی تصمیم بگیرد برود، واقعا مشکل داریم. حوزه دیگری که کمبود داریم JavaScript است و بر اساس شکاف ما و افرادی که داریم و کمتجربه هستند، استخدام یک باتجربه در اینجا مناسب است. بهروز نگه داشتن این مهارت ماتریس حیاتی است و باید تلاشی مشارکتی باشد. این کار نشان میدهد قوتها و خواستههای افراد کجاست، از جمله به شما بینش میدهد درباره هرکسی که میتواند از آموزش بیشتر برای رسیدن به سطح مورد نیاز شما سود ببرد. همانطور که بعدتر در فصل مربوط به مدیریت تیم بحث میشود، آموزش تیم موجود شما، چه با مهارتهای تازه و چه ارتقای مهارتهای موجودشان، حوزهای است که بسیاری از شرکتها از آن عقب میمانند و متوجه بازده عظیمی نیستند که سرمایهگذاری نسبتا کوچک میتواند بدهد.
تیمتان را بشناسید: حسابرسی سرمایه انسانی
وقتی با CTO یا تیم تازهای شروع به کار میکنم، نخستین کاری که انجام میدهم درخواست رزومه همه افراد است تا بتوانم ماتریس را بسازم. بسته به رسمی بودن فرایند بازبینی، از آنها میخواهم بازبینیهای قبلی را ببینم تا بفهمم افراد در طول سالها چگونه تکامل شدهاند. سپس با principals مینشینم و از آنها میخواهم یافتههایم را بازبینی کنند، که معمولا باعث میشود هر عددی را که ساختهام کاملا دوباره تنظیم کنند؛ اشکالی ندارد. edit کردن بسیار آسانتر از create کردن است. یک چیز ثابت، شگفتیای است که داده ترسیم میکند، چون تیم معمولا در حوزه مشخصی آنقدر که فکر میکردند قوی نیست. این برای شرکتهای فضای private equity بهویژه مرتبط است؛ PE از دیدن منابع واحدی که کسبوکار را سرپا نگه داشتهاند متنفر است، چون این برای آنها ریسک زیادی نشان میدهد.
۴.۲.۳ اثر استخدام نکردن
اکنون، صرف اینکه همه دادهها نشان میدهند کمبود نیرو هستید، خودکار به این معنا نیست که استخدام شما تأیید خواهد شد. هر دپارتمانی همیشه منابع بیشتری میخواهد، و هرچند درخواست آنها شاید به اندازه درخواست شما scientific نباشد، CEO/CFO باید همه گزینهها را بسنجد تا مطمئن شود تأمین مالی این نقش وجود دارد و بازگشت سرمایه منطقی است. شرکت ممکن است به دلایل زیادی استخدام را توقف کند؛ از جریان نقدی ضعیف تا ابهام در قراردادهای آینده، یا چون در فرایند خرید/فروش است. دلیل هرچه باشد، مسئولیت شماست که اثر حرکت نکردن به جلو را نشان دهید. این شامل پروژههایی است که ممکن است در زمانی که کسبوکار نیاز دارد کامل نشوند، یا ریسکی که با از دست دادن منبع کلیدی میآید، بهخصوص اگر برای حوزهای مشخص حیاتی باشد. این داده را نه بهعنوان تهدید یا ultimatum، بلکه بهعنوان واقعیتی که با آن روبهرو هستید ارائه کنید. البته با هرچه دارید هر کاری میتوانید برای موفقیت انجام خواهید داد، چون حرفهای هستید و نمیخواهید چیزی بیدلیل شکست بخورد. اگر یکی از اثرها تأخیر در feature محصول یا پروژه است، برای ارتباط دادن این تأخیر به مشتری یا دپارتمانی که منتظر خروجی تیم شما بود کمک بخواهید. این اقدام این ایده را تقویت میکند که همه با هم در این هستید، و وقتی منابع اضافی میخواهید، به دلیلی این کار را میکنید نه فقط برای افزایش تعداد نیرو.
۴.۳ جذب نامزدها
میتوانید نامزدها را از راههای متفاوت زیادی جذب کنید و به سازمان خود جذب کنید. این بخش مسیرهای رایج را مرور میکند و نقاط قوت و ضعف هرکدام را بسته به اینکه در کجای فرایند استخدام هستید توضیح میدهد. به موارد زیر نگاه خواهیم کرد:
- معرفی توسط کارکنان و شبکههای ارتباطی
- آژانسها یا شرکتهای جذب و تأمین نیرو
- شکار استعدادها (جذب مستقیم نیروهای کلیدی و متخصص)
- نمایشگاههای فارغالتحصیلان و برنامههای کارآموزی
- جذب آنلاین از طریق سامانه استخدام (ثبت درخواست توسط متقاضی)
۴.۳.۱ معرفی توسط کارکنان و شبکههای ارتباطی
با فرض اینکه هر کاری میتوانید برای ساختن محیط کاری فوقالعاده انجام میدهید، بهترین حامی برای کمک به افزایش تیم، تیم فعلی شماست. آنها را تشویق کنید به شبکه افراد خود سر بزنند تا ببینند کسی را میشناسند که نیازمندیهای شما را برآورده کند یا نه. رایج است برای هر استخدام موفق ناشی از یک معرفی، معرفی پاداش حدود ۵۰۰ تا ۱۰۰۰ دلار پیشنهاد شود. این درخواست را فقط به تیم مهندسی فعلی محدود نکنید، بلکه از کل شرکت کمک بگیرید. سازمانها در گذشته با یک ایمیل بهموقع به شرکت که از مردم میخواهد شبکههایشان را جستوجو کنند، موفقیت زیادی داشتهاند. هرگز نمیدانید خواهر، بهترین دوست یا پسر چه کسی با فردی کار میکند که فکر میکند شاید به دنبال چالشی تازه باشد. به معنای واقعی هیچ چیزی برای از دست دادن ندارید. یک هشدار: با هر کسی که از طریق این فرایند جذب میکنید مانند هر فرد دیگری رفتار کنید؛ بدون میانبر یا ملاحظه ویژه. اگر با همه برابر رفتار کنید، اگر فرد جواب ندهد یا از فرایند مصاحبه عبور نکند، مسئله یا احساس گناه اجتماعی نخواهید داشت.
مزایا:
- زمانبندی همه چیز است؛ میتواند برای پیدا کردن فردی سریع باشد
- ارزان
معایب:
- هیچ تضمینی برای وجود نامزد ندارد
- اگر درست مدیریت نشود میتواند برای کارمند معرفیکننده معذبکننده شود
۴.۳.۲ آژانسها یا شرکتهای جذب و تأمین نیرو
آژانسها یا شرکتهای جذب و تأمین نیروی سنتی همیشه منبع خوبی برای رزومههای فوری هستند و درصدی از حقوق سال اول نامزد استخدامشده را میگیرند. همه آژانسها مثل هم نیستند، و مهم است تحقیق کنید و آژانس را بشناسید؛ اینکه چگونه نامزدها را جذب و اعتبارسنجی میکنند و آیا در حوزه تخصصی مشخصی تخصص دارند یا نه. متأسفانه تعدادی از آژانسها فقط تطبیقدهنده کلیدواژه هستند، پس فارغ از اینکه چه رزومهای در پایگاه داده آنهاست، اگر با معیارها تطبیق کند، هم نامزدهای خوب و هم بد خواهید دید. آژانس جذب نیرو خوب شریک شما در این فرایند است، همانطور که Lori Jennings، بنیانگذار Jennings ProSearch، میگوید. آنها آنجا هستند تا فرصت شما را بفروشند و ترویج کنند، نامزدهایی را که واجد شرایط نیستند، چه از نظر مهارت و چه شخصیت، غربال کنند، نامزد را برای مصاحبه آماده کنند و در فرایند گزینش کار کنند. برخی از بهترین آژانسها واقعا باید مثل شریک احساس شوند. بعضی حتی نامزد را همراهی میکنند و بیرون منتظر میمانند تا مصاحبه تمام شود.
Jennings هنگام کار با آژانسی مانند خودش توصیه خوبی میدهد، از جمله دانستن سنجههای استاندارد مثل زمان پر شدن نقش، نرخ تکمیل و زمان نگهداشت. هرچند بسیار فراتر میرود؛ او ادامه میدهد: «آیا آنها دائما با افرادی در نقش شما در شرکتهای مختلف صحبت میکنند و چالشهای شما را بهعنوان CTO میفهمند؟ آیا میتوانند درباره جبران خدمت به شما مشاوره دهند؟ آیا میفهمند چه چیزی نامزدهای سطح شما را انگیزه میدهد میکند؟ آیا شبکه قویای از نامزدهایی دارند که تماسشان را پاسخ دهند؟»
تحقیق خود را انجام دهید: خریدار مخفی
دیدن اینکه یک آژانس چگونه با نامزدها برخورد و رفتار میکند ضرری ندارد، و بهترین راه این است که کسی علاقهمندی خود را برای حوزه تخصصی مشخصی در آژانس ثبت کند و کیفیت نقشهایی را که پیشنهاد میشوند ببیند. این ترفندی است که چند بار انجام دادهام تا رزومه فروشنده فشارآورهای شیاد را از کسانی که کارشان را میشناسند جدا کنم. بعضی از کارهایی که از من خواسته شده برایشان درخواست دادن کنم آنقدر از شایستگی اصلی رزومه من دور بودهاند که شک میکنم اصلا رزومه را خواندهاند یا نه. میخواهید بدانید اگر کارمزد یکباره آژانس تا ۲۰٪ حقوق را میپردازید، نامزدهای باکیفیتی را میگیرید که به شما تضمین داده شده بود.
مزایا :
- سریع چند نامزد واجد شرایط ارائه میکند
- پیش از اینکه حتی لازم باشد نامزد را بازبینی کنید، پیشارزیابیشده شدهاند.
معایب :
- پیدا کردن آژانسی که نیازهای شما را بفهمد تلاش میخواهد
- بهندرت اعتبارسنجی فنی انجام میدهند
- میتواند بسیار گران باشد، با نرخهای ۱۰٪ تا ۲۵٪ حقوق سال اول
۴.۳.۳ شکار استعدادها (جذب مستقیم نیروهای کلیدی و متخصص)
شکار استعدادها فرایند جلب علاقه کسی است که اساسا فعالانه به دنبال نقش نیست، اما منفعلانه مراقب هر فرصتی است که ممکن است پیش بیاید. هرچند برخی آژانسها در این تخصص دارند، همچنان به نامی دیگر یک آژانس جذب نیرو هستند. شما و تیمتان در جریان روزانه زندگی حرفهای از مسیرهای مختلف زیادی با افراد تعامل دارید؛ افرادی که با آنها رابطه ساختهاید، یا کسی که کارش را میشناسید، پیشاعتبارسنجیشده اگر بخواهید. شبکه گستردهتری از نامزدهای بالقوه دارید از آنچه شاید در ابتدا درک کنید. کانالها میتوانند شامل اینها باشند:
- هر شرکت خدمت یا فروشنده که با آن کار کردهاید، جایی که پیشنهاد دادن به فرد کلیدی هیچ تعهد قراردادی یا مالکیت فکری/راز تجاری را نقض نکند.
- پروژههای متنباز شکارگاه غنیای از متخصصها هستند، جایی که مجموعه آثار آنها بهصورت عمومی دیده میشود.
- چه کسی بهتر از کسی که کتاب موضوع را نوشته است؟ اکثریت نویسندگان کتاب دستکم ایمیل شما را با خوشحالی میپذیرند و گفتوگویی اکتشافی خواهند داشت. اگر خودشان دنبال کار نباشند، معمولا کسی را میشناسند که هست.
- در همان مسیر نویسندگان کتاب، کسانی که مقاله منتشر کردهاند یا وبلاگهای محبوبی درباره موضوع شما نگه میدارند ممکن است برای گفتوگو باز باشند.
مزایا:
- از قبل پیشارزیابیشده هستند؛ حرفه یا مهارت خود را در سطح بالایی میشناسند.
- اگر از قبل با فرد کار کرده باشید، شخصیت او را میشناسید و میدانید با تیم شما کار خواهد کرد.
معایب:
- بیشتر فرصتطلبانه است تا راهبردی.
- جستوجو بسیار محدود است.
۴.۳.۴ نمایشگاههای فارغالتحصیلان و برنامههای کارآموزی
اگر احساس میکنید ساختار سازمانیای دارید که میتواند یک فارغالتحصیل تازه را آمادهسازی اولیه کند و راهنمایی و منتورینگ لازم را به او بدهد، شرکت در نمایشگاه فارغالتحصیلان دانشگاه محلی میتواند مجموعهای غنی از نامزدهای تازه را آشکار کند. همه دانشگاهها و کالجها در مراحل مختلف سال نوعی نمایشگاه جذب نیرو دارند و بسیار خوشحال میشوند شما درگیر شوید. این یک راهبرد بلندمدت است، چون فارغالتحصیلان تا زمانی که فارغالتحصیل نشوند در دسترس نیستند، که معمولا در پایان سال تقویمی و پایان بهار است. این فرایند بسته به اینکه نخستین بار چه زمانی با دانشجویان تعامل میکنید، میتواند تا یک سال کامل طول بکشد. این فرصت را به شما میدهد که رابطهای با آنها بسازید و پرورش دهید و ببینید در طول سال چگونه پیش میروند. آیا نمرههایی را که فکر میکردند میگیرند گرفتند؟ آیا پروژه پایان سالشان در حوزهای است که برای شما جالب است؟ اینجا دنبال کمال نیستید، پس بیش از حد سخت قضاوت نکنید؛ این یک مصاحبه شغلی معمولی نیست. در عوض، دنبال آن الماس نتراشیده هستید، آن نوع شخصیت، آن اشتیاق، که برای شما جذاب است. آیا این فرد کسی است که با منتورینگ درست میتواند منبعی درجهیک شود و بر صنعت شما اثر بگذارد؟
بارها سازمانها فارغالتحصیلان را شکلی ارزان از استخدام میبینند، با آنها مانند منابع باتجربه رفتار میکنند و بعد از عملکرد ضعیفشان ناامید میشوند. حتی اصیلترین اسب مسابقه هم به آموزش نیاز دارد؛ آنها مستقیم از دروازه مسابقه برنده نمیشوند. تعدادی فرصت برای شناختن و کار کردن با دانشجویان پیش از اینکه بالقوه یکی را استخدام کنید، نوعی «پیش از خرید امتحان کن»، شامل اینهاست:
- حمایت شرکتی از پروژه: بیشتر دورههای مهندسی از دانشجویان میخواهند پروژهای یکساله انجام دهند که بخش مهمی از نمره نهاییشان را میسازد. استادان سخت میتوانند سالبهسال پروژههای منحصربهفرد پیدا کنند، پس از ورودی جامعه حرفهای محلی استقبال میکنند. این فرصت عالیای است که پروژهای را اختصاص دهید که شاید برای شما ارزشمند باشد و بگذارید روی آن کار کنند، در حالی که در طول فرایند راهنمایی و منتورشان میکنید.
- کارآموزیها: کارآموزی میتواند به فرد جوان بینش واقعی از نحوه کار صنعت شما بدهد و به درسهای باقیماندهاش کمک کند. بسته به دوره، کارآموزیها میتوانند فقط یک تابستان یا یک سال کامل طول بکشند. در نظر بگیرید کارآموز را به عضو باتجربهای از تیمتان اختصاص دهید تا یاد بگیرد و کمک کند. موفقیت بزرگی میتوان به دست آورد وقتی یک سال بعد، هنگام فارغالتحصیلی، ستارههای واقعی را استخدام میکنید.
- هکاتونهای حمایتشده: اینها مسابقههای کدنویسی ویژهای هستند که برخی مدارس مهندسی برگزار میکنند تا دانشجویان با هم کار کنند و در برابر تیمها رقابت کنند تا ببینند چقدر خوب میتوانند در مدت کوتاهی پروژهای را تکامل کنند و به ثمر برسانند. بسیار سرگرمکنندهاند و بهترینها را در افراد بیرون میآورند، چون بازیوارسازی کدنویسی آشکار میشود. مدارس همیشه دنبال حامیهای شرکتی هستند تا در طول رویداد پیتزا، صبحانه، قهوه، نوشیدنی و غیره بخرند.
به حرفتان عمل کنید: تمام شب بیدار
یکی از خاطرات محبوبم زمانی است که یکی از حامیهای یک هکاتون بیستوچهارساعته در Virginia Commons University (VCU) بودیم. این رویدادی بود که تیمهای چهار تا شش مهندس، از جمله مدارس همسایه، را میآورد و سالن مهندسی را برای ۲۴ ساعت در اختیارشان میگذاشت تا پروژهای کاری تولید کنند که داورها را تحت تأثیر قرار دهد. میخواستم بیشترین بهره را از این رویداد بگیرم، و برنامه چرخشیای گذاشتم که بهعنوان شرکت، در تمام طول رویداد همیشه عضوی از تیم ما در محل باشد تا به دانشجویان کمک کند. میخواستم بدانند ما در سنگرها با آنها هستیم. یکی از قواعد شخصی من این است که اگر به هر دلیلی از شما بخواهم دیر کار کنید، خودم هم با شما آنجا خواهم بود. این هم تفاوتی نداشت، پس ۲۴ ساعت کامل را با دانشجویان گذراندم و همراه آنها خواب محرومیت را تجربه کردم. کاملا فوقالعاده بود.
مزایا :
- دانشجویان را در دورهای طولانی میشناسید، پس زمانی که استخدامشان میکنید میدانید چه چیزی میگیرید.
- راهی عالی برای پس دادن به جامعه و کمک کردن است، حتی اگر حتی یک نفر را هم استخدام نکنید.
معایب :
- بسیار بلندمدت؛ دستکم به شش ماه فکر کنید
- هنگام آموزش آنها به منتورینگ و صبر نیاز دارد.
۴.۳.۵ جذب آنلاین از طریق سامانه استخدام (ثبت درخواست توسط متقاضی)
در نهایت، میتوانید کار را به دست خودتان بگیرید و از یکی از منابع آنلاین مختلف برای جذب کردن نامزدهای باکیفیت استفاده کنید. منابعی مانند LinkedIn، ZipRecruiter، Indeed و Stack Overflow از بازیگران بزرگتر این فضا هستند. نتایج بسته به زمان سال و نوع نقشی که برای آن جذب نیرو میکنید متفاوت خواهد بود. هیچ فرمول جادویی هر بار جواب نمیدهد؛ چیزی که یک روز برای یک جذبکننده وب جواب میدهد ممکن است روز بعد از کار بیفتد. امیدوارید سیارهها همراستا شوند؛ جایی که نامزد ایدهآل دقیقا در زمانی که تبلیغ میکنید دنبال کار باشد و از جایگاه شما به اندازه کافی الهام بگیرد که گام بعدی را بردارد و پرسوجو کند. یک هشدار هنگام استفاده از منبع آنلاین: توجه آژانسهای جذب نیرو را جلب خواهید کرد که تلاش میکنند خدماتشان را به شما بفروشند. آنهایی که اینگونه درخواست فروش میکنند همان نامزدهایی را برایتان میفرستند که به هر حال از طریق سایتهای بزرگ جذب نیرو آنلاین با کسری از هزینه شما را پیدا میکردند. هزینهها معمولا چندصد دلار در ماه است، همراه با مجموعهای از بستههای فروش افزوده برای ترویج بیشتر جایگاه شما. بسته به نقش، سایتهای خاصی مناسبتر از دیگراناند. برای مثال، اگر دنبال توسعهدهنده هستید، باید به Stack Overflow متمایل شوید، در حالی که اگر دنبال نقش غیرکدنویسی بیشتری هستید، LinkedIn باید انتخاب شما باشد.
مزایا :
- کنترل کامل بر واژهپردازی و ارائه نقش خود
- بسیار مقرونبهصرفه.
معایب :
- کنترل کامل بر واژهپردازی و ارائه نقش خود
- بسیار مقرونبهصرفه.
همه چیز درخواست دادن میکنند
۴.۴ ساختن شرح شغل
پس آمادهاید، تأیید برای استخدام استعداد و آوردن آنها به تیم را دارید. از شما شرح کار خواستهاند. این در اصل یک یکصفحهای است که نقش را توصیف میکند. برای کل فرایند، این مهمترین سندی است که تولید خواهید کرد. این همان متنی است که نامزدهای بالقوه میخوانند و باید آنقدر الهام بگیرند که گام بعدی را بردارند و درخواست دادن کنند. اگر این کار نکند، همه چیز پاییندستی بیمعناست. بدیهی به نظر میرسد، نه؟
این بخش برخی دلایلی را پوشش میدهد که بیشتر CTOها در این پایهایترین کار شکست میخورند و اینکه چگونه با کمی ویرایش متن و واژهپردازی میتوانید آن الماسی را که عمیق در ناصاف دفن شده صیقل کنید. هدف شما این است چیزی تولید کنید که کار جویندهها وقتی آن را میخوانند به سمت شما بدوند.
سازگار کنید: رویکرد «Lou Adler»
ایدههایی که اینجا ارائه میکنم بهشدت از متخصص جذب نیرو، Lou Adler، الهام گرفتهاند. کل رویکرد او این است که فرصت را بفروشید، نه کارها را؛ هدفمحور باشید نه فعالیتمحور. من رویکرد او را کمی برای فضای فنی خودمان سازگار کردهام، اما اگر کتابهایش را بخوانید و ویدئوهایش را ببینید، مضمون مشترکی خواهید دید. کتاب او Hire with Your Head (Wiley, 2007) را ببینید. این یکی از کمقدردانستهشدهترین بخشهای این فرایند است، و نمیتوانم بگویم با چند تیم کار کردهام که شکایت دارند جذب نیرو برایشان سخت است. وقتی میخواهم شرح شغلشان را ببینم، دلیل مثل روز روشن ظاهر میشود؛ با عسل زنبور بیشتری میگیرید. اگر نمیتوانید الهامبخش باشید، فقط دارید پول را در تعقیب رؤیاها هدر میدهید.
۴.۴.۱ ساختار پایه
بسته به اندازه شرکتتان، ممکن است از قبل قالب استانداردی وجود داشته باشد که HR استفاده میکند. جسور میشویم و وانمود میکنیم وجود ندارد. فعلا خودمان را در استانداردها و فرایندها جعبه نکنیم؛ آنها خودشان بهموقع طبیعی خواهند آمد. طرح کلی بیشتر مشخصات شغل از قالب آشنای زیر استفاده میکند: ۱ عنوان ۲ شرح ۳ حداقل نیازمندیها ۴ مهارتهای لازم ۵ اطلاعات درباره شرکت/حقوقی. هیچ ایرادی ندارد. همه چیز لازم را منتقل میکند، اما اگر صادق باشیم، فقط چهار بخش اول برایمان مهم است، چون آخرین بخش معمولا معرفی استاندارد شرکت است. با این حال اگر فقط چهار بخش وجود دارد، مردم چگونه آنها را اینقدر اشتباه میگیرند؟ وقتی هرکدام از این بخشها را با جزئیات مرور میکنیم، به فردی فکر کنید که میخواهید جذب کنید. اگر نامزد ایدهآل شبیه کسی است که از قبل در تیمتان دارید، در طول این فرایند به همان فرد فکر کنید. فکر کنید وقتی هر واژه را میخواند چگونه واکنش نشان میدهد؛ آیا با دید مثبت باقی میماند، یا فقط برای زیرک به نظر رسیدن جملهای را پر کردهاید و علاقهاش را از دست دادهاید؟ اکنون شاید متوجه شوید یک چیز از فهرست جا افتاده است: مقیاس پرداخت. هرچند این قطعهای حیاتی از اطلاعات است، ممکن است از مدیریت مقاومت ببینید. شاید احساس کنند میتواند برای کارکنان فعلی مشکل ایجاد کند، چون ممکن است بفهمند برای همان نقش کمتر از حد پرداخت میشوند. نگذارید این وضعیت رخ دهد؛ هرگز پایان خوبی ندارد. اعلام مقیاس پرداخت اعتماد ایجاد میکند و کسانی را که دنبال بازه مشخصی هستند غربال میکند.
۴.۴.۲ عنوان
این مهمترین قطعه کل سند است: عنوان. این نخستین چیزی است که استخدام بالقوه جدید شما خواهد خواند. این عنوان ممکن است پشت تلفن، در ایمیل، توییت یا نتیجه جستوجو خوانده شود. به هر شکل، نخستین چیزی است که میخوانند و نخستین، و شاید تنها، فرصت شما برای جذب آنهاست. توصیه اینجا ساده است: بیش از حد زیرکبازی درنیاورید؛ ساده نگه دارید. بیایید چند مثال از عنوانها را ببینیم:
- VP مهندسی
- Senior Web Developer
- Head of Digital Transformation
- Cloud Architect
- React Mobile Developer (Jnr)
- Project Manager
- Scrum Master
وقتی چشمتان را روی آن فهرست میگردانید، از هر عنوان شغلی چه کشف کردید؟ آیا حسی از نقش واقعی و سطح ارشدیت/تجربه لازم برای هرکدام گرفتید؟ آیا عنوانهایی هست که هیچ سرنخی از آنها نداشتید و فقط مجموعهای از واژهها خواندید؟ کسانی که استخدام میکنند تمایل دارند با عنوان زیادی زرنگبازی کنند. هرچند Environmental Community Liaison Associate روش پرزرقوبرق گفتن Refuse Collector است، افرادی را که میتوانند کار را انجام دهند جذب نمیکند، چون تشخیص نمیدهند چه چیزی را میفروشید و به فرصت بعدی میروند. در فهرست قبلی، Head of Digital Transformation بیش از حد مبهم است و میتواند هر چیزی معنی بدهد، حتی نقشهایی خارج از فضای فنی ما. Cloud Architect بد نیست، اما میتواند با مشخص کردن ارائهدهنده ابر و سطح لازم بهتر شود؛ پس Senior AWS Architect بسیار بیشتر میگوید. به عنوانهای استاندارد صنعت بچسبید، فارغ از اینکه شرکت شما در داخل از چه نامگذاریای استفاده میکند. به یاد داشته باشید، شما افراد را از داخل جذب نمیکنید؛ تور خود را در دریای وسیعتر میاندازید و باید با قواعد آنها بازی کنید. تا حد ممکن فراداده را بدون افراط وارد عنوان کنید. React Mobile Developer مثال خوبی از صحبت هوشمندانه و مستقیم با مخاطب هدف است. شما توسعهدهنده موبایل میخواهید و چون چارچوبها و زبانهای زیادی وجود دارند، از ابتدا بگویید چه انتظاری دارید تا افراد مجبور نباشند بیشتر بخوانند تا بفهمند مناسباند یا نه. وقتی کسی تصمیم میگیرد بیشتر بخواند، از قبل میداند واجد شرایط هست یا نه. برای دو مورد آخر هم همینطور است. بله، Project Manager عنوان شناختهشدهای است، اما اگر مثلا از قبل با Scrum کار میکنید، همان ابتدا در عنوان بگویید؛ فرصت را هدر ندهید. مردم بهطور طبیعی به سمت آشنایی میروند، بهخصوص وقتی به چنین تغییر زندگیسازی فکر میکنند.
۴.۴.۳ شرح
اینجاییم، پیشغذا، پرده بزرگ، بخش اصلی مشخصات شغل که همه اطلاعات لازم را به نامزد میدهد تا بداند آیا گام بعدی درست را برمیدارد یا نه. مانند عنوان، زمان و فضا مهماند. میخواهید علاقه فرد را در جمله اول، یا نهایتا جمله دوم، بگیرید. وقتی به جمله سوم و بعدی میرسید، او را قانع کردهاید. از اینجا به بعد، جزئیات و رنگ به فرصت خود اضافه میکنید. جمله اول شدیدا مهم است، چون هرگز کنترل ندارید آگهی شما هنگام پخش شدن در کانالهای مختلف کجا ظاهر میشود. به همه جاهایی فکر کنید که خلاصهای کوتاه میگیرید، مانند پیشنمایش ایمیل در صندوق ورودی، یک توییت یا پستی در LinkedIn. همه پنجرههای کوچکی دارند تا شما را به محتوای کاملتر جذب کنند. بنابراین این جمله باید همه چیز خوب و هیجانانگیز درباره نقش را منتقل کند و واقعا خواننده را بگیرد. این فهرست کوتاهی از بایدها و نبایدها برای جمله آغازین شماست:
- درباره شرکتتان صحبت نکنید.
- چیزی را که عنوان منتقل کرده تکرار نکنید.
- وقت را با واژههای اضافی غیرضروری هدر ندهید.
- توضیح دهید نامزد چه کاری انجام خواهد داد.
خیلی وقتها شرح شغل فضای زیادی را صرف صحبت درباره شرکت و اینکه فرصت چقدر هیجانانگیز است میکند، پیش از اینکه اصلا به کاری برسد که نامزد انجام خواهد داد. بعدتر در آگهی شغل زمان زیادی برای صحبت درباره شرکت و همه مزایای همراه آن وجود دارد. بیایید چند مثال از آغازگرهای خوب ببینیم که مستقیم سر اصل مطلب میروند:
- عنوان: Cloud Architect
جمله اول: تیمی را رهبری کنید که دیتاسنتر سنتی ما را دگرگون میکند تا منحصرا در AWS اجرا شود و تابآوری و خودمقیاسپذیری برای زیرساخت وب ما فراهم کند.
- عنوان: React Mobile Developer (Junior)
جمله اول: به توسعهدهندگان موبایل باتجربه ما بپیوندید و از آنها یاد بگیرید، در حالی که پیشنهاد دیجیتال ما را از طریق اپهای شاخص Android و iOS دگرگون میکنند.
- عنوان: Project Manager
جمله اول: پروژههای تیم مهندسی ما را سازماندهی، آموزش و مدیریت کنید، در حالی که وارد رشد ادامهدارمان میشوند. وقتی توجه خواننده را گرفتید، میتوانید با جزئیات دادن درباره حوزههایی که او را برای یادگیری بیشتر هیجانزده میکند به شرح اضافه کنید. باز هم از واژههای بیش از حد بازاریابانه، مانند هیجانانگیز، سرگرمکننده، پرشتاب یا پرانرژی، پرهیز کنید و روی واژههایی تمرکز کنید که چیزی واقعی منتقل میکنند. بیشتر وقتها چنین واژههای اغراقآمیزی ضمنی هستند. رویکرد Lou Adler این است که به دلیل احتمالی جابهجا شدن کسی از نقش فعلیاش جذابیت کنید. بیشتر افراد برای بهتر کردن حرفهای خود جابهجا میشوند. آنها دنبال چیزی هستند که هیجانزدهشان کند و به سطح بعدی ببرد. این واقعیت غمانگیزی است که معمولا گرفتن آن ارتقا یا گام بالاتر در مسیر حرفهای به شغل جدید نیاز دارد. Adler این را «هدف کششی» مینامد؛ کاری کنید کار کمی سختتر از چیزی به نظر برسد که اکنون انجام میدهند، اما نه آنقدر سخت که دور از دسترس باشد. آن را جذاب کنید تا بتوانند به نقش قدم بگذارند و این همان فرصتی باشد که دنبالش بودهاند تا سرانجام خود را ثابت کنند.
از دل میدان: این زمان من است
قدرتمند و در عین حال ساده؛ این همان تکنیکی است که هنگام جستوجوی CTO برای مشتریانی که با آنها کار میکنیم استفاده میکنیم. موفقترین استخدامهایی که انجام دادهایم کسانی نبودهاند که از قبل آن کار را انجام میدادند، بلکه کسانی بودهاند که احساس میکنند برای گام بعدی در حرفهشان آمادهاند و میخواهند بیرون بروند و خود را ثابت کنند. مدت زیادی برای این آماده شدهاند و فقط منتظر فرصت درست بودهاند. باقی شرح باید مستقیم با فردی صحبت کند که میخواهید استخدام کنید. به زبان او حرف بزنید، چون دقیقا میفهمد به چه چیزی اشاره میکنید و مستقیم با آن فرد پیوند ایجاد میکنید. اشکالی ندارد در شرح درباره مزایای جانبی دیگر مانند سفر بینالمللی، کار با مشتریان، یا هر چیز دیگری که فکر میکنید واقعا جذاب است صحبت کنید. هنگام نوشتن، فردی را که با او صحبت میکنید در ذهن نگه دارید. تصور کنید دارید برایش ایمیل مینویسید یا پشت تلفن با او حرف میزنید. زبانی که میخواهید همین است.
۴.۴.۴ حداقل نیازمندیها
این فهرست گلولهای کلاسیک حداقل نیازمندیهایی است که نامزد باید داشته باشد. بهعنوان کارفرما، برای چیزهایی فیلتر تنظیم میکنید که فکر میکنید نامزد پیش از حتی فکر کردن به درخواست دادن لازم دارد. بهعنوان کارمند بالقوه، او میتواند فهرست را مرور کند و خودکار خود را از رقابت بیرون بکشد. بهترین شرح شغلها آنهایی هستند که این بخش در حداقل مطلق نگه داشته میشود. بسیاری از شرکتها این بخش را اشتباه میگیرند و مواردی را شامل میکنند که واقعا لازم نیست. چند بار مثلا «حداقل تجربه x سال» خواندهاید؟ لحظهای به آن فکر کنید؛ شما کسی را میخواهید که بتواند نقش را پر کند، پس آیا مهم است چقدر طول کشیده تا آن را یاد بگیرد؟ این حوزه باید برای موارد واقعی، قابل نشان دادن و غیرقابل مذاکرهای که لازم دارید نگه داشته شود. مثال خوب این است که نامزد قانونا اجازه کار در حوزه قضایی شما را داشته باشد یا اگر برای حوزهای بسیار تخصصی جذب نیرو میکنید، گواهی داشته باشد؛ مثلا مجوز امنیتی. این دو مورد باید به بخش بعدی، مهارتهای لازم، منتقل شوند.
۴.۴.۵ مهارتهای لازم
یکی از بدفهمیدهترین بخشهای شرح شغل فهرست مهارتهای لازم است، چون در طول سالها به این معنا تکامل یافته که «بیشتر چیزهایی که اینجا فهرست شده لازم است».
بیشتر افرادی که این فهرست را میخوانند چشمشان را روی آن میگردانند و اگر دستکم ۷۵٪ موارد را داشته باشند، همچنان احساس میکنند باید درخواست بدهند؛ و باید هم همینطور باشد. هرچند وسوسهانگیز است اینجا زیادهروی کنید، در ساختن این فهرست استادانه عمل کنید. به یاد داشته باشید با چه کسی صحبت میکنید و از خود بپرسید آیا چیزی که فهرست میکنید ضمنی و ضروری است یا نه. یک مثال این است که هنگام جذب نیرو برای نقش توسعهدهنده، بنویسید نامزد مثلا در Microsoft Office ماهر باشد. میتوانید با خیال راحت فرض کنید اگر میتواند کدنویسی کند، کار با Word یا Excel برایش مشکلساز نخواهد بود. با نامزدهایتان مثل نادانها رفتار نکنید. با وجه حرفهای آنها صحبت کنید. فقط موارد مرتبط را فهرست کنید، و بهعنوان قاعده کلی، هر چیزی که در وضعیت مصاحبه با آنها دربارهاش صحبت میکردید باید اینجا باشد. این فهرست چیزهایی است که برای موفقیت در نقش لازم دارند، و باز هم ممکن است همه چیز را نداشته باشند، اما نامزد درست میتواند چیزهایی را که ندارد سریع یاد بگیرد. اشکالی ندارد نیازمندیهای مختلف را با واژههایی مانند قابل نشان دادن یا دانش عملی توصیف کنید، چون به خواننده نشانهای از عمق مهارتی میدهد که از او میخواهید. در برابر میل به گذاشتن سالهای تجربه اینجا مقاومت کنید؛ باز هم، همانطور که پیشتر گفته شد، سالها برابر با دانش بیشتر نیست. میتوانید از تاریخچه حرفهای او ببینید چه مدت در صنعت بوده است؛ این باید برای سنجش تجربه کافی باشد.
۴.۴.۶ اطلاعات درباره شرکت/حقوقی
سرانجام بخشی دارید که دپارتمان HR/Legal میتواند آزادی کامل داشته باشد؛ البته نه کاملا. کمی تعدیل اینجا ضرری ندارد. شرکتهای بزرگ مقصرند که این حوزه را عملا به Terms and Conditionsی تبدیل میکنند که هیچکس نمیخواند. چرا این فضای ارزشمند را هدر دهید؟ از آن برای توصیف شرکتتان، محصولات/مشتریانش و اینکه چرا جای خوبی است تا کسی مسیر حرفهای خود را به آن بسپارد استفاده کنید. بله، موارد کلاسیک را فهرست کنید؛ اینکه کارفرمای فرصت برابر هستید، و اگر مزایای پایه مانند مرخصی، بازنشستگی و مراقبت سلامت دارید، همه باید اینجا باشند. اگر سیاست کار از خانه دارید، آن هم باید اینجا فهرست شود. این حوزه درباره نقش نیست، بلکه درباره سازمانی است که این نقش در آن قرار دارد. وقتی خواننده تا اینجا رسیده، از قبل تصمیم گرفته آیا میتواند نقش مورد نظر شما را انجام دهد و تصمیم درخواست دادن را خواهد گرفت.
جمعبندی
- گزینههایی بیش از صرفا استخدام کارکنان تماموقت وجود دارد؛ پیمانکارها و فروشندههای شخص ثالث میتوانند در زمانهای مختلف نیازهای تیم شما را تقویت کنند، هرکدام با نقاط قوت و ضعف خود.
- رویدادهای متفاوتی که میتواند در کسبوکار رخ دهد، از جمله تغییر شغل افراد، مرگ یا به شکل معمولتر رشد در یک شرکت، میتواند باعث شود به استخدام نیاز پیدا کنید.
- مطمئن شوید تیمتان فرسوده نمیشود؛ پیش از اینکه تصمیم بگیرند بروند برایشان کمک بگیرید.
چکلیست
چند مورد از موارد زیر را میتوانید ادعا کنید که پوشش دادهاید؟
- میتوانید از مسیرهای متفاوت زیادی برای جذب کردن نامزدها استفاده کنید.
- نوشتن شرح کار بیشتر هنر است تا علم. درست انجام دادنش زمان، تلاش و آزمایش زیادی میخواهد.
- انواع مختلف منابع و شرایطی را که میتوانید آنها را برایش مقیاس کنید شناسایی کردهاید
- سنجههای لازم را ساختهاید که دورهای بازبینی میشوند تا بدانید چه زمانی استخدام کنید
- دانش لازم را در دست دارید تا سطح شایستگی فنی تیمتان را بدانید
- قیف جذبی برای جذب کردن نامزدهای جدید از دستکم دو کانال جداگانه ساختهاید
- برای هر یک از حوزه تخصصیهای درون گروه خود شرح کار آماده دارید
خلاصه هوش مصنوعی
خلاصه فصل
ساخت تیم مناسب یکی از مهمترین مسئولیتهای CTO است. فصل انواع منابع (تماموقت، پیمانکار، برونسپاری) را مقایسه میکند و به CTO کمک میکند بداند چه زمانی استخدام کند. جذب نامزد، نوشتن شرح شغل شفاف با محدوده حقوق، و ساخت فرایند استخدام ساختاریافته از موضوعات اصلی هستند.
- استخدام زودهنگام یا دیرهنگام هر دو پرهزینهاند؛ CTO باید سیگنالهای رشد کسبوکار را بخواند.
- شرح شغل دقیق، فرهنگ تیم و محدوده پرداخت شفاف، کیفیت نامزدها را بالا میبرد.
- ترکیب درست منابع داخلی و خارجی به مقیاسپذیری و کنترل هزینه کمک میکند.
این خلاصه با کمک هوش مصنوعی بر اساس محتوای فصل تهیه شده و جایگزین مطالعه کامل متن نیست.