مصاحبه، انتخاب و آنبوردینگ
هایلایتهای علی امیدیان
این فصل را خواندم و موارد زیر به نظرم برای مصاحبه، انتخاب نیرو و آنبوردینگ اعضای تیم مفید و کاربردی بود. هر نکته به بخش مرتبط در متن لینک شده است. برای کاملتر شدن مسیر مطالعه، فصل ۴؛ ساختن تیم و فصل ۶؛ مدیریت تیم نیز ادامه طبیعی این موضوع هستند.
- یک توصیه خوب برای CTOها این است که هرگز جذب نیرو را رویدادی یکباره نبینید؛ باید آن را بخشی از روال خود کنید، با این ذهنیت که همیشه در حال استخدام هستید. 💡 استخدام بخشی از ریتم دائمی رهبری فنی است، نه کاری که فقط هنگام خالی شدن یک صندلی شروع شود.
- هیچ تکنیکی برای همه مناسب نیست. سبک خودتان را تکامل خواهید داد و به احتمال زیاد در آغاز در آن بسیار ضعیف خواهید بود. نترسید؛ تمرین و بازنگری صادقانه باعث میشود مانند یک حرفهای مصاحبه کنید. 💡 مصاحبه مهارتی قابل تمرین است؛ چارچوب مهم است، اما بلوغ با بازنگری واقعی ساخته میشود.
- مهم است با هر مصاحبهشونده با بیشترین احترام و توجه ممکن رفتار کنید. با او همانطور برخورد کنید که با یک مشتری بالقوه برخورد میکنید. اگر این را نقطه شروع خود قرار دهید، تجربهای مثبت میسازید که امیدوارانه به او اجازه میدهد کمی آرام شود و شخصیت طبیعیاش بروز کند. 💡 تجربه نامزد بخشی از برند تیم است و احترام، کیفیت ارزیابی را هم بهتر میکند.
- داشتن یک تماس پیشمصاحبه ایده خوبی است. این مصاحبه اولیه لازم نیست خیلی طولانی یا عمیق باشد؛ بیشتر از ۳۰ دقیقه نباشد. هدف این است که حسی از فرد و میزان تناسب او با نقشی که میخواهید پر کند به دست آورید. از نظر فنی، سؤالها باید بسیار ساده و ابتدایی باشند تا نامزد نسبت به نقشی که برای آن درخواست داده احساس خوبی پیدا کند. 💡 پیشمصاحبه باید غربالگری سبک و انسانی باشد، نه آزمونی فرساینده پیش از شروع مسیر اصلی.
- بهعنوان CTO باید با گرفتن تصمیمهای سخت راحت باشید. در تماس تلفنی پیشمصاحبه، اگر فرد بهسادگی مناسب نباشد، پس از ۱۰ دقیقه اول مؤدبانه تماس را تمام میکنم. به او بازخورد میدهم که یا اصول پایه را نمیداند، یا آزاردهندهتر اینکه درباره نقشی که برای آن درخواست داده تحقیق نکرده است. این نه بیادبانه است و نه عجولانه؛ شما به زمان او و زمان خودتان احترام میگذارید و آن را در تعقیب چیزی که قرار نیست اتفاق بیفتد هدر نمیدهید. 💡 شفافیت زودهنگام، اگر محترمانه باشد، هم برای نامزد بهتر است و هم برای تیم.
- ممکن است مصاحبهشونده مستقیم به شما گزارش ندهد. باید تصمیم بگیرید در چه نقطهای میخواهید خود را وارد کنید. اگر قرار است در یک مصاحبه واحد بهعنوان نفر دوم بنشینید، مهم است که نفر دوم باقی بمانید. در برابر میل به در دست گرفتن مصاحبه مقاومت کنید؛ به جای آن، به مدیر خود فضا بدهید تا حرکت کند و مسئولیت مصاحبه را بر عهده بگیرد. گزینه دیگر، و احتمالا بهتر، این است که خودتان را به پایان فرایند مصاحبه اضافه کنید؛ یک بازه ساده ۱۵ تا ۳۰ دقیقهای 💡 CTO باید در استخدام اثرگذار باشد، اما مالکیت مدیرانش را تضعیف نکند.
- یعنی با همه نامزدها همانطور رفتار کنید که با مشتری رفتار میکنید، باید بروید و به استقبالشان بروید، آنها را از فضای دفتر عبور دهید و در تمام مسیر با آنها گفتوگو کنید. به احتمال زیاد بیشتر حرفها را شما خواهید زد: آنها خجالتی و مضطرب خواهند بود و همانطور که میدانیم، بیشتر افراد فنی به خوشصحبتیهای کوتاه و معمول مشهور نیستند. 💡 جزئیات کوچک میزبانی، اضطراب نامزد را کم میکند و تصویر واقعیتری از او نشان میدهد.
- برای مصاحبههایی که بیش از یک نفر در آن حضور دارد، چیدمان را همانطور انجام دهید که یک جلسه را میچینید. اگر یعنی بعضیها کنار نامزد بنشینند، اشکالی ندارد. ایده اینجا این نیست که وضعیتهای مصنوعی و معذبکننده بسازید، بلکه این است که بینشی واقعی از نحوه کار معمول خود ارائه دهید. 💡 مصاحبه خوب شبیه همکاری واقعی است، نه صحنهسازی برای آزمودن اضطراب.
- پرسشهایی مثل «در یک شهر مشخص چند درپوش چاه وجود دارد؟» واقعا هیچ هدفی ندارند جز اینکه شما را بسیار باهوشتر از چیزی که احتمالا هستید نشان دهند. شاید خودتان را قانع کنید که دارید تفکر جانبی او را میسنجید، اما در واقعیت از پاسخ او به اندازهای که فکر میکنید چیزی به دست نخواهید آورد. 💡 سؤال مصاحبه باید داده عملی بدهد، نه حس برتری یا نمایش هوش مصاحبهکننده.
- بهترین سؤالها همیشه روی مسائل واقعیای تمرکز داشتهاند که تیم در سال گذشته با آنها مواجه شده است؛ 💡 مسائل واقعی تیم بهترین ماده خام برای سنجش قضاوت، تجربه و تناسب نامزد هستند.
- اگر پروژه مشخصی در ذهن دارید، میتوانید طرح کلی سطح بالایی از آن بدهید و بپرسید چگونه سراغ حل آن میرود. چه راهحلهایی به کار میگیرد، اگر موقعیت توسعهدهنده یا معمار باشد، و چرا همان را انتخاب میکند؟ حتما پاسخ او را به چالش بکشید تا ببینید چقدر مطمئن است. آیا عقب ایستاد و دلیل خوبی برای انتخابش ارائه داد، یا گشودگی نشان داد و اعتراف کرد هرگز به آن ایده فکر نکرده بود؟ 💡 مصاحبه فنی باید علاوه بر پاسخ، کیفیت استدلال و انعطاف ذهنی نامزد را آشکار کند.
- درخواست از او برای توصیف آخرین موقعیت پراسترسی که در آن قرار گرفت و به دیر کار کردن منجر شد، میتواند نقاط داده زیادی بدهد 💡 نحوه روایت فشار کاری، نشانههایی از مسئولیتپذیری، قضاوت و فرهنگ کاری فرد میدهد.
- مشکل سؤالهای فریبنده یا بیش از حد هوشمندانه این است که ممکن است در نهایت نامزد را بترساند و او را از کار کردن برای تیم شما منصرف کند. 💡 مصاحبه میسنجد، اما همزمان میفروشد؛ سؤال بد میتواند نامزد خوب را دور کند.
- سؤالهایی را که در طول مصاحبه میپرسند یادداشت کنید، چون نقطه دادهای برای تأمل به شما میدهد. 💡 پرسشهای نامزد نشان میدهد به چه چیزهایی اهمیت میدهد و چطور فکر میکند.
- مراقب باشید بیش از حد سرزنش نکنید؛ اگر نامزد درخواست کمک کند، این هم اشکالی ندارد، چون نشان میدهد محدودیتهای خودش را میشناسد و هرجا لازم باشد کمک میخواهد. 💡 درخواست کمک میتواند نشانه بلوغ و خودآگاهی باشد، نه صرفا ضعف فنی.
- بهتر است این کار را کسی انجام دهد که بخشی از فرایند مصاحبه نبوده است. این به او فرصت میدهد از نامزد بپرسد اوضاع چطور پیش رفت 💡 جمعآوری بازخورد نامزد با فردی بیرون از مصاحبه، تصویر صادقانهتری از تجربه استخدام میدهد.
- با هر مصاحبهشونده همانطور رفتار کنید که با مشتری رفتار میکنید، حتی در تماس ویدئویی. 💡 استاندارد احترام و آمادگی در مصاحبه دورکار هم همانقدر مهم است.
- برای شناخت موفقیت، ابتدا باید بدانید موفقیت چه شکلی است. 💡 کارت امتیاز و معیارهای روشن، تصمیم استخدام را از حس مبهم به داده قابل بحث تبدیل میکند.
- نکته کلیدی این است که وقتی میخواهید به یاد بیاورید، خیلی دیر نشود. 💡 امتیازدهی و یادداشتبرداری باید نزدیک به مصاحبه انجام شود تا حافظه جای داده را نگیرد.
- مانند هر چیز دیگری، تمرین باعث پیشرفت میشود. 💡 سیستم استخدام با تکرار، مقایسه و اصلاح تدریجی دقیقتر میشود.
- گروه دوم کسانی هستند که قطعا میتوانند نقشی در شرکت شما داشته باشند؛ شاید نه اکنون، اما زمانی در آینده. آنها توان لازم را دارند. فارغ از اینکه در کدام گروهاند، سزاوار احترام و صداقت هستند. 💡 رد کردن محترمانه سرمایه رابطهای آینده را حفظ میکند، مخصوصا برای نامزدهای نزدیک به معیار.
- از حوزههای مهارت نرم دور بمانید و روی مهارتهای سخت تمرکز کنید. مهارتهای نرم ذهنیترند و اگر نامزد مقاومت کند، بحث درباره آنها سختتر است. 💡 بازخورد رد شدن وقتی مشخص، فنی و قابل مشاهده باشد، کمتر به بحث فرسایشی تبدیل میشود.
- تصور کنید به هتل خود میرسید و میبینید کسی پشت پذیرش نیست، و وقتی کسی میآید، نمیتواند اتاقی برای شما پیدا کند. وقتی پیدا میکند، خانهداری آن را آماده نکرده، پس تخت ملحفه تازه ندارد و زبالههای مهمان قبلی هنوز روی زمین است. عصبانی میشوید، و حق هم دارید. با این حال، بسیاری از شرکتها نیروهای تازه را اینگونه به تیم خود خوشامد میگویند. مانند هتل، آنها از چند روز یا حتی چند هفته قبل میدانستند او خواهد آمد، پس واقعا بهانهای برای آماده نبودن وجود ندارد. 💡 آنبوردینگ بد بیاحترامی عملی است؛ آماده نبودن برای ورود فرد تازه معمولا توجیهی ندارد.
- چند روز اول نیروی تازه شما یا تأیید میکند که تصمیم درستی گرفته، یا باعث میشود تصمیم پیوستن به شما و تیمتان را زیر سؤال ببرد. احتمالا پیشنهادهای دیگری را رد کرده که اگر تجربهاش را دوست نداشته باشد شاید هنوز برای برگشتن به آنها دیر نشده باشد. 💡 روزهای اول فقط آموزش نیستند؛ لحظه تثبیت یا تضعیف اعتماد نیروی تازهاند.
- آخرین کاری که میخواهید انجام دهید این است که او را تنها پشت میزی بنشانید تا یک کلاسور از اسناد شرکت را بخواند. فریب نخورید که فکر کنید این کار او را بهروز و همسطح میکند. اگر شما نیروی تازه باشید، شاید بلند شوید، بیرون بروید و با انتخاب دوم خود تماس بگیرید. کاری کنید احساس خوشامدگویی کند و از دقیقه اول درگیرش کنید. 💡 آنبوردینگ باید فعال، انسانی و مشارکتی باشد، نه واگذاری فرد تازه به انبوهی از سند.
- شاید پیشپاافتاده به نظر برسد، اما هر رهبر سبک مدیریت خودش را دارد و رهبران موفق همه حدسوگمانها را حذف میکنند. 💡 شفاف کردن سبک مدیریت، انتظارات و قواعد همکاری، اصطکاک شروع کار را کم میکند.
- نمیخواهید در موقعیتی باشید که هر کاری میخواهد انجام دهد، مجبور شود مدام به شما بگوید کار نمیکند، چون شما دسترسی لازم را راهاندازی یا اعطا نکردهاید. این هم شما و هم او را فرسوده میکند. چند کار ساده به او بدهید که اجازه دهد با شیوه کار شما آشنا شود و از همان ابتدا چند برد سریع داشته باشد. 💡 دسترسیهای آماده و بردهای سریع، ورود نیروی تازه را از سردرگمی به مشارکت واقعی تبدیل میکند.
این فصل پوشش میدهد
- مصاحبه و ارزیابی نامزدها
- خاص و محترم نشان دادن تجربه نامزد
- امتیازدهی به نامزدها برای آسانتر کردن مقایسه و سنجش تفاوتها
- ارائه پیشنهاد و سپس نه گفتن به دیگران
- آنبورد کردن نیروهای تازهاستخدامشده
وقتی به این تصمیم میرسید که باید تیم خود را بزرگتر کنید، باید یک دوره کامل منبعیابی، مصاحبه و ارزیابی را پشت سر بگذارید. سپس، وقتی تصمیم گرفتید پیشنهاد بدهید، باید این موضوع را هم به نامزد موفق و هم به دیگرانی که از خط پایان عبور نکردهاند اطلاع دهید. کار همینجا تمام نمیشود؛ نیروی منتخب شما هنوز باید حاضر شود و کار را شروع کند. شاید از تعداد دفعاتی که یک نامزد فرایند پذیرش را طی میکند و مدارک را امضا میکند، اما در روز شروع کار حاضر نمیشود، شگفتزده شوید. در این فصل نشان میدهم چگونه ابهام را از این حوزه بردارید. یک توصیه خوب برای CTOها این است که هرگز جذب نیرو را رویدادی یکباره نبینید؛ باید آن را بخشی از روال خود کنید، با این ذهنیت که همیشه در حال استخدام هستید.
هیچوقت نمیدانید چه زمانی ممکن است کسی تیم شما را ترک کند یا لازم شود بهسرعت مقیاس بگیرید؛ داشتن عمق نیمکت ابزار فوقالعادهای است که در آستین دارید. موفقترین CTOها در این مهارت دارند که تقریبا بیدرنگ افراد را وارد تیم کنند، چون یک خط لوله عالی از نامزدها ساختهاند. شما فقط به اندازه تیم خود قدرتمند هستید؛ از همین حالا مراقب رشد آینده آن باشید.
۵.۱ مصاحبه
مرحله مصاحبه یکی از دلهرهآورترین بخشهای فرایند جذب نیرو است؛ هم برای مصاحبهکننده و هم برای مصاحبهشونده. در تجربه من از منتورینگ CTOهای تازهکار، این حوزهای است که بسیاری در آن ضعیفاند، و با اینکه بیشترشان فکر میکنند در آن خوب هستند، تعداد کمی واقعا چنیناند. در این بخش فرایند کلی را مرور میکنیم؛ از شیوه مصاحبه کردن گرفته تا پیشنهاد چارچوبی برای امتیازدهی به نامزدها و خواندن نشانههای ناگفتهای که اغلب نادیده گرفته میشوند. این به هیچ وجه بررسی جامع و کامل نیست. کتابها و منابع آنلاین بسیاری با عمق زیاد وارد فرایند مصاحبه میشوند. اما از یک چیز میتوانید مطمئن باشید: هیچ تکنیکی برای همه مناسب نیست. سبک خودتان را تکامل خواهید داد و به احتمال زیاد در آغاز در آن بسیار ضعیف خواهید بود. نترسید؛ تمرین و بازنگری صادقانه باعث میشود مانند یک حرفهای مصاحبه کنید.
۵.۱.۱ قرار گرفتن در ذهنیت درست
برای لحظهای استرس خودتان را کنار بگذارید و به جای آن روی استرس فردی تمرکز کنید که قرار است او را از این فرایند عبور دهید. نامزد به احتمال زیاد بسیار مضطرب است و لزوما خودش را در بهترین حالت نشان نمیدهد؛ طنز ماجرا اینجاست که با تمام وجود تلاش میکند بهترین چهره خود را نشان دهد. نتیجه این فرایند میتواند برای او و خانوادهاش زندگیساز باشد. او نه تنها میکوشد شما و تیمتان را تحت تأثیر قرار دهد، بلکه میخواهد بفهمد آیا اینجا جایی است که میخواهد در آن کار کند یا نه. آیا میتوانید محیطی به او بدهید که صبحها با هیجان برای شروع کار از خواب بیدار شود؟ بنابراین مهم است با هر مصاحبهشونده با بیشترین احترام و توجه ممکن رفتار کنید. با او همانطور برخورد کنید که با یک مشتری بالقوه برخورد میکنید. اگر این را نقطه شروع خود قرار دهید، تجربهای مثبت میسازید که امیدوارانه به او اجازه میدهد کمی آرام شود و شخصیت طبیعیاش بروز کند.
۵.۱.۲ گزارشهای غیرمستقیم و نقش شما در مصاحبه
بسته به اندازه تیمتان، ممکن است مدیر مستقیم نامزد شما نباشید؛ شاید یکی از زیردستان شما باشد. اینکه چگونه میخواهید جذب نیرو برای این گزارشهای غیرمستقیم را مدیریت کنید کاملا به شما بستگی دارد. با این حال، اگر چنین است، نباید مصاحبهکننده اصلی باشید. اگر مسئولیت مدیریت افراد را به کسی دادهاید، باید راحت باشید که اجازه دهید او افراد تیم خودش را انتخاب کند. حتما بخشی از فرایند باشید؛ یا هنگام مصاحبه حضوری در گروه کوچک بنشینید، یا در پایان مصاحبه ۱۵ تا ۳۰ دقیقه تکبهتک با نامزد صحبت کنید تا فرصت ملاقات داشته باشید و بتوانید آخرین معرفی را انجام دهید: اینکه چه گروه فوقالعادهای اینجا کار میکند و چرا این انتخاب باید انتخاب خود او باشد. از سوی دیگر، اگر این فرد گزارش مستقیم شما خواهد بود، شما باید مصاحبهکننده اصلی باشید و دستکم یک نفر دیگر از تیم یا شرکت کنار شما باشد تا یک جفت چشم و گوش دوم داشته باشید.
افراد معمولا مصاحبه خود را به یاد میآورند، نه فقط به دلیل نقطه تماس پراسترس آن، بلکه چون اولین بار است شما و تیمتان را ملاقات میکنند. شما میخواهید اثری ماندگار بسازید، حتی اگر تصمیم بگیرید این فرد برای شما مناسب نیست. یکی از کارهایی که میتوانید برای آماده شدن انجام دهید این است که به همه مصاحبههایی که تا امروز در زندگیتان انجام دادهاید فکر کنید. حتی اگر همبنیانگذار باشید، مستقیم از مدرسه وارد یک استارتاپ شده باشید و مصاحبه فنی رسمی انجام نداده باشید، به احتمال زیاد در مرحلهای برای چیزی مصاحبه شدهاید. هر ذره تجربه اهمیت دارد. به آن مصاحبه فکر کنید؛ چه احساسی به شما داد؟ کدام سؤال غافلگیرتان کرد؟ پاسخ دادن به کدام سؤال را واقعا دوست داشتید؟ فضا چگونه بود؟ همه اینها نقاط داده خوبی هستند که به بهتر شدن شما بهعنوان مصاحبهکننده کمک میکنند. هرگز مصاحبه را شر لازم یا یک ساعتی که باید از آن عبور کنید نبینید. اگرچه برای شما شاید فقط یک ساعت باشد، فقط فردی دیگر در جریان پیوستهای از نامزدها، مصاحبهشونده درباره هر جزء فرایند استرس و نگرانی داشته است: چه بپوشد، چه بگوید، چگونه رفتار کند؛ همه برای اینکه بهترین قدمش را جلو بگذارد. فارغ از تصمیم نهایی، به او احترام، زمان و آزادی لازم را بدهید تا تجربه خوبی داشته باشد.
اهداف شما
یک مصاحبه خوب باید تعاملی دوسویه باشد، که در آن هر طرف دیگری را مصاحبه میکند تا ببیند آیا این نقش واقعا برای اوست یا نه. در واقعیت، این به ندرت رخ میدهد، چون مصاحبهشونده اعتمادبهنفس کافی برای برابر کردن زمین بازی نشان نمیدهد. نباید از این موضوع سوءاستفاده کنید، بلکه باید آن را بیشتر قاعده بدانید تا استثنا. فرایند مصاحبه زمان زیادی میگیرد و از همه کارهای دیگری که روی میز دارید کم میکند. بنابراین ضروری است فرایند را تا حد ممکن پربازده کنید و به اهداف خود برسید. از این مصاحبه دنبال چه هستید؟ در نهایت، میخواهید تیم خود را گسترش دهید تا این فرد به خروجی شما ارزش و بهرهوری اضافه کند. به طور مشخص، میخواهید بدانید آیا قرار است به این فرد پیشنهاد بدهید تا به تیم شما بپیوندد یا نه. برای اینکه این کار درست انجام شود و با همه منصفانه برخورد شود، باید مجموعهای از اهداف مشخص را بچینید که این فرد باید برآورده کند تا بتوانید تصمیمی آگاهانه و دادهمحور بگیرید. بهترین راه این است که یک کارت امتیاز مشترک داشته باشید که همه مصاحبهکنندگان بتوانند نامزدها را بر اساس آن ارزیابی کنند. کارت امتیاز صرفا فهرستی از حوزههای خاص آن نقش است که به آن عددی از ۰ تا ۵ اختصاص میدهید، که ۵ بالاترین امتیاز است. صفر تا ۱ نشان میدهد آنها در آن حوزه کاملا کمبود دارند، در حالی که ۴ یا ۵ یعنی بیش از اندازه کافی تجربه یا مهارت برای نیاز شما دارند. موارد این کارت امتیاز باید به نقش مربوط باشند و بر حوزههایی تمرکز کنند که در مهارتهای موردنیاز شرح شغل فهرست کردهاید. برای هر نقش کارت امتیاز بسازید و مطمئن شوید پیش از برگزاری مصاحبه، هر یک از مصاحبهکنندگان زمینه و هدف هر حوزه را میفهمند. نمونه کارت امتیاز در انتهای این بخش ارائه میشود. اینکه صرفا به دلیل رسیدن به یک مجموع مشخص نامزدی را رد یا استخدام کنید بیش از حد دلبخواهی و خشک است. در عوض، نتیجه باید پایه تصمیم شما باشد و چارچوبی به شما بدهد تا به خود یادآوری کنید نامزد در حوزههای مشخص چگونه عمل کرده است. احتمالا در مدت کوتاهی با چندین نفر مصاحبه میکنید، پس باید مطمئن شوید سازوکاری برای ثبت درست عملکرد هر نامزد دارید. اکنون که راهی برای ثبت دادههای بهدستآمده از مصاحبهها دارید، بیایید خود مصاحبه را بررسی کنیم. در چند بخش بعدی این فهرست اهداف را تکمیل میکنیم و کارت امتیازی میسازیم که مصاحبهکنندگان شما بتوانند آن را بیسروصدا، یا پس از مصاحبه، پر کنند.
۵.۱.۳ مصاحبه تلفنی (یا پیشمصاحبه)
پیش از اینکه هزینه دیدار حضوری با نامزد را بپردازید، داشتن یک تماس پیشمصاحبه ایده خوبی است. این مصاحبه اولیه لازم نیست خیلی طولانی یا عمیق باشد؛ بیشتر از ۳۰ دقیقه نباشد. هدف این است که حسی از فرد و میزان تناسب او با نقشی که میخواهید پر کند به دست آورید. از نظر فنی، سؤالها باید بسیار ساده و ابتدایی باشند تا نامزد نسبت به نقشی که برای آن درخواست داده احساس خوبی پیدا کند. اعتمادبهنفس او را بسازید و هر اضطرابی را که ممکن است درباره رسیدن به مرحله بعد داشته باشد کم کنید. اگر در برخی سؤالهای پایه ضعف دارد، میتوانید این فرد را سریع از استخر ورودی حذف کنید و زمان بیشتری هدر ندهید. میخواهید شخصیت او را ارزیابی کنید؛ چیزهای سادهای مثل اینکه آیا وقت گذاشته تا جای آرامی پیدا کند و با شما صحبت کند، یا روی قطاری شلوغ نشسته است، یا بدتر، در صف صندوق سوپرمارکت است؛ بله، چنین اتفاقی افتاده است. این به حرفهایگری او اشاره میکند: آیا با شما همانطور رفتار میکند که دوست دارید با مشتریان شما رفتار کند؟ پاسخها و سؤالهایش چقدر روشن هستند؟ انتخاب واژههای او اغلب میتواند شما را به این نتیجه برساند که آیا حوزه موضوعی خود را میشناسد یا فقط واژههای مد روز را ردیف میکند. اگر شک دارید که فقط شعارواژه میگوید، کافی است از او بخواهید پاسخ خود را بدون استفاده از همان شعارواژه توضیح دهد. کسانی که میدانند، میتوانند؛ کسانی که نمیدانند، گیر میکنند. با چه سرعتی به برخی سؤالهای سادهتر شما پاسخ میدهد؟ آیا با او ارتباط گرفتید؟ آیا کسی بود که از صحبت با او احساس راحتی کردید؟ همه این پاسخها شما را به تصمیم دعوت کردن یا نکردن این فرد به مرحله بعدی فرایند مصاحبه میرسانند.
از دل میدان: رفتن سر اصل مطلب
نامزدهایی را دیدهام که همزمان جستوجو میکردند و پاسخ را از Wikipedia میخواندند. هرچند به ابتکارشان آفرین میگویم، این لزوما مجموعه مهارتی نبود که دنبال آن میگشتم. بهعنوان CTO باید با گرفتن تصمیمهای سخت راحت باشید. در تماس تلفنی پیشمصاحبه، اگر فرد بهسادگی مناسب نباشد، پس از ۱۰ دقیقه اول مؤدبانه تماس را تمام میکنم. به او بازخورد میدهم که یا اصول پایه را نمیداند، یا آزاردهندهتر اینکه درباره نقشی که برای آن درخواست داده تحقیق نکرده است. این نه بیادبانه است و نه عجولانه؛ شما به زمان او و زمان خودتان احترام میگذارید و آن را در تعقیب چیزی که قرار نیست اتفاق بیفتد هدر نمیدهید.
۵.۱.۴ مصاحبه حضوری
پس از مرور رزومه و عبور دادن او از مصاحبه تلفنی، اکنون زمان دیدار فیزیکی با اوست، یا اگر دورکار است تماس ویدئویی. باید تصمیم بگیرید این فرایند را چگونه ساختار میدهید؛ این موضوع تا حد زیادی به اندازه تیم شما و نقشی بستگی دارد که میخواهید او پر کند. اینجا دو گزینه اصلی دارید:
- یک مصاحبه واحد با شما یا با یک گروه
- زنجیرهای از مصاحبهها با یک یا دو نفر از تیم شما
همانطور که پیشتر گفته شد، اگر تیم بزرگتری با گزارشهای مستقیم اداره میکنید، ممکن است مصاحبهشونده مستقیم به شما گزارش ندهد. باید تصمیم بگیرید در چه نقطهای میخواهید خود را وارد کنید. اگر قرار است در یک مصاحبه واحد بهعنوان نفر دوم بنشینید، مهم است که نفر دوم باقی بمانید. در برابر میل به در دست گرفتن مصاحبه مقاومت کنید؛ به جای آن، به مدیر خود فضا بدهید تا حرکت کند و مسئولیت مصاحبه را بر عهده بگیرد. گزینه دیگر، و احتمالا بهتر، این است که خودتان را به پایان فرایند مصاحبه اضافه کنید؛ یک بازه ساده ۱۵ تا ۳۰ دقیقهای. تا زمانی که نامزد شما را میبیند، با چند نفر مصاحبه کرده است و در این نقطه تیم شما هنوز احساس میکند او آنقدر ارزش دارد که شما را ببیند. کار شما اینجا این است که از منظر شخصیت و اخلاق کاری حسی از نامزد بگیرید. روی جنبههای مثبت کار با تیم خود تمرکز میکنید و اینکه پیوستن به تیم چه حرکت خوبی برای او خواهد بود. باید به او اجازه دهید هر سؤالی میخواهد بپرسد؛ این تنها زمان او برای پرسیدن از CTO پیش از تصمیمگیری درباره پذیرش نقش است، اگر نقشی پیشنهاد شود. اما فرض کنیم شما قرار است مصاحبهکننده اصلی باشید. مصاحبه واقعا چگونه باید انجام شود؟
استقبال و آوردن نامزد
اگر به مانترای اصلی خود برگردیم، یعنی با همه نامزدها همانطور رفتار کنید که با مشتری رفتار میکنید، باید بروید و به استقبالشان بروید، آنها را از فضای دفتر عبور دهید و در تمام مسیر با آنها گفتوگو کنید. به احتمال زیاد بیشتر حرفها را شما خواهید زد: آنها خجالتی و مضطرب خواهند بود و همانطور که میدانیم، بیشتر افراد فنی به خوشصحبتیهای کوتاه و معمول مشهور نیستند. چیزهای ساده بپرسید، مثلا مسیرشان چطور بود، آیا محل را راحت پیدا کردند؛ هیچ چیز دشواری که کسی را گیر بیندازد. هدف اینجا این است که احساس راحتی و آرامش کنند تا بتوانید خوانش درستی از شخصیتشان داشته باشید و در نهایت تصمیم بگیرید آیا این فرد را در سازمان خود میخواهید یا نه. برای ایجاد پیوندی دوستانهتر، به آنها نوشیدنی تعارف کنید؛ آب یا قهوه. اگر میتوانید، آنها را از محیط دفتری عبور دهید که قرار است در آن کار کنند، و ببینید چگونه به اطراف نگاه میکنند. هیجانزده به نظر میرسند، یا فقط آنها را از میان مزرعهای از کیوبیکلها عبور دادهاید که شبیه کارگاه عرقریزان نرمافزار است و چهرهشان از ترس میگوید دنبال نزدیکترین خروجی میگردند؟ مقدار اطلاعاتی را که میتوانید از همین عمل بسیار ساده یاد بگیرید دستکم نگیرید.
نحوه نشاندن
سؤال بسیار مهم این است: چگونه باید آنها را بنشانید؟ روزهای نشستن قدرتنمایانه گذشته است؛ اینکه آنها را روی صندلی پایینتر یا خیلی دور از فرد سخنگو بنشانید. باید آنها را همانطور بنشانید که با یکی از اعضای تیم یا یک مشتری صحبت میکنید. اگر میز دارید، میز را بین خودتان و او قرار ندهید؛ این بهطور غریزی مانند مانع عمل میکند. بهندرت میخواهید هنگام دیدار با کسی پشت میزتان بمانید. با قرار ندادن هیچ مانعی بین خودتان نشان دهید باز و پذیرنده هستید. اگر در دفترتان میز جلسه جداگانه ندارید، نشستن کنار گوشه میز را در نظر بگیرید. میخواهید او احساس آرامش و راحتی کند تا بتواند بهترین تأثیر را بر شما و تیمتان بگذارد. برای مصاحبههایی که بیش از یک نفر در آن حضور دارد، چیدمان را همانطور انجام دهید که یک جلسه را میچینید. اگر یعنی بعضیها کنار نامزد بنشینند، اشکالی ندارد. ایده اینجا این نیست که وضعیتهای مصنوعی و معذبکننده بسازید، بلکه این است که بینشی واقعی از نحوه کار معمول خود ارائه دهید. مصاحبهشونده خوب بااعتمادبهنفس خواهد بود و به همان اندازه که شما او را مصاحبه میکنید، او هم شما را مصاحبه میکند تا بفهمد آیا این تناسب درست است یا نه.
بازجویی
آخرین کاری که میخواهید در این فرایند انجام دهید این است که آن را به بازجویی تبدیل کنید. این قرار نیست فهرستی از سؤالهای آماده را با حالتی سرد و رباتیک پشت سر هم بخوانید. در عوض، باید گفتوگو باشد؛ به پاسخها گوش دهید و گفتوگو را به سمت موضوعاتی هدایت کنید که برایشان به بینش نیاز دارید، بیآنکه نامزد متوجه شود دارد همان چیزی را پاسخ میدهد که شما باید بدانید. این همچنین فرصتی برای خودنمایی شما نیست، بلکه فرصتی برای گوش دادن است. موضوع درباره اوست، نه شما. همیشه هدفهای زیر را در ذهن داشته باشید که چرا زمان خود و زمان او را صرف این مصاحبه میکنید:
- آیا این نامزد میتواند کاری را که نیاز دارم انجام دهد؟
- آیا این نامزد با پویایی تیم جور درمیآید؟
- آیا میتوانید نامزد را قانع کنید که چرا باید با شما و تیمتان کار کند؟
همه مقالههای مد روزی را که درباره سؤالهای عجیب و خارج از چارچوب خواندهاید فراموش کنید؛ سؤالهایی که گفته میشود Google و دیگر غولها استفاده میکنند. پرسشهایی مثل «در یک شهر مشخص چند درپوش چاه وجود دارد؟» واقعا هیچ هدفی ندارند جز اینکه شما را بسیار باهوشتر از چیزی که احتمالا هستید نشان دهند. شاید خودتان را قانع کنید که دارید تفکر جانبی او را میسنجید، اما در واقعیت از پاسخ او به اندازهای که فکر میکنید چیزی به دست نخواهید آورد. سؤالهای شما باید بر چیزهایی متمرکز باشد که برای سازمان شما و نوع مسائلی که احتمالا با آن روبهرو خواهند شد مرتبط است. بهترین سؤالها همیشه روی مسائل واقعیای تمرکز داشتهاند که تیم در سال گذشته با آنها مواجه شده است؛ مسائلی که در ظاهر شاید ابتدا راهحل آشکاری نداشتهاند، اما پس از کمی فکر کردن نسبتا ساده از آب درآمدهاند. اگر این فرد آن زمان آنجا بود، آیا به نتیجه تیم کمک مثبتی میکرد؟ همانطور که پیشتر گفته شد، لو آدلر، گوروی شناختهشده جذب نیرو، باور دارد باید نامزد را درباره انجام یک وظیفه مشخص مصاحبه کنید. بنابراین باید سؤالهایی بپرسید که به شما اجازه دهد تشخیص دهید آیا میتواند آن وظیفه را انجام دهد یا نه. از او درباره پروژهای در گذشته بپرسید که شبیه کاری است که میخواهید برای شما انجام دهد. این او را کاملا در منطقه راحتیاش قرار میدهد و اجازه میدهد آزادتر درباره مشکلاتی که با آنها روبهرو شده و راهحلهایی که برای حل یا دور زدن مسئله یافته صحبت کند. در همین راستا، اگر پروژه مشخصی در ذهن دارید، میتوانید طرح کلی سطح بالایی از آن بدهید و بپرسید چگونه سراغ حل آن میرود. چه راهحلهایی به کار میگیرد، اگر موقعیت توسعهدهنده یا معمار باشد، و چرا همان را انتخاب میکند؟ حتما پاسخ او را به چالش بکشید تا ببینید چقدر مطمئن است. آیا عقب ایستاد و دلیل خوبی برای انتخابش ارائه داد، یا گشودگی نشان داد و اعتراف کرد هرگز به آن ایده فکر نکرده بود؟ پرسشهای کلاسیک برای یادگیری اینکه چگونه با استرس یا تقابل برخورد میکند، نقاط داده زیادی میدهد. برای مثال، درخواست از او برای توصیف آخرین موقعیت پراسترسی که در آن قرار گرفت و به دیر کار کردن منجر شد، میتواند نقاط داده زیادی بدهد. تقصیر را به گردن چه کسی انداخت؟ آیا از آن یاد گرفت؟ بسته به موقعیتی که برای آن مصاحبه میکنید، گاهی خوب است ببینید آیا نامزد آنقدر اعتمادبهنفس دارد که به خطا اشاره کند یا نه. نمیخواهید خودتان را با افراد «بلهقربان» احاطه کنید و باهوشترین فرد اتاق باشید. باید این را آزمایش کنید. میتوانید این کار را به شیوهای ظریف انجام دهید که به او اجازه دهد جایگزینی پیشنهاد کند، بدون اینکه لزوما با شما مخالفت کند یا صاف و صریح بگوید اشتباه میکنید. یک مثال خوب که خوب جواب میدهد این است که گزاره ارزش دو فناوری یا استاندارد رقیب را که میدانید نامزد میشناسد با هم قاطی کنید. نمونه آن این است که در مقایسه JSON/XML بپرسید: «چرا تجزیه JSON سختتر و کندتر از XML است؟» وقتی بحث سؤالهای فریبنده است، این تقریبا نهایت حدی است که میخواهید پیش بروید.
مشکل سؤالهای فریبنده یا بیش از حد هوشمندانه این است که ممکن است در نهایت نامزد را بترساند و او را از کار کردن برای تیم شما منصرف کند. شاید فکر کند شما همیشه همینگونه عمل میکنید و نمیتواند آرام شود و بهترین کارش را انجام دهد. تا زمانی که او را دور میز نشاندهاید و حضوری مصاحبه میکنید، نسبتا مطمئن هستید که این نامزد را در تیم خود میخواهید. اگر نیستید، باید خیلی زودتر او را از فرایند حذف میکردید. میخواهید بفهمید چرا اکنون دنبال تغییر در مسیر حرفهای خود است، با فرض اینکه فارغالتحصیل تازه نباشد. دلیل این موضوع دوگانه است:
- آیا کسی است که از کارفرمای قبلی یا فعلی خود بدگویی میکند؟ اگر چنین کند پرچم قرمز است؛ یک روز ممکن است این شما و تیمتان باشید.
- برای اینکه مطمئن شوید میتوانید نوع محیطی را ارائه دهید که او را خوشحال و پربازده نگه دارد.
مطمئن شوید زمان کافی برای پرسیدن سؤالهایشان باقی میگذارید. نامزدهای قویتر و بااعتمادبهنفستر در طول مصاحبه از شما سؤال میپرسند، بنابراین غیرمعمول نیست که در پایان مصاحبه بگویند: «نه، سؤال دیگری ندارم.» سؤالهایی را که در طول مصاحبه میپرسند یادداشت کنید، چون نقطه دادهای برای تأمل به شما میدهد. با این حال، بیشتر افراد معمولا سؤالهای خود را تا پایان نگه میدارند. به آنها بهخوبی گفته شده است که سؤالهایی درباره حقوق یا بسته مزایا نپرسند؛ این یک نباید بزرگ در مصاحبه است. با این حال، اگر پرسیدند، سؤال را به بعد از مصاحبه موکول کنید.
تمرین
اگر برای یک نقش فنی نیرو جذب میکنید، که با توجه به خواندن کتابی درباره CTO احتمال آن زیاد است، ارزش دارد یک تمرین زنده را با نامزد اجرا کنید تا حسی از نحوه فکر کردن و نحوه کار کردن او در تیم به دست آورید. بهترین تمرینها آنهایی هستند که در گذشته برایتان پیش آمدهاند و میتوانید مسئله را نسبتا آسان و سریع توضیح دهید، بدون اینکه لازم باشد نامزد با همه واژگان داخلی شرکت شما آشنا شود. همچنین نمیخواهید تمرین را بیش از حد پیچیده کنید؛ چیزی باشد که بتواند روی وایتبرد نشان دهد یا در حالی که به راهحل احتمالی میرسد، طرز فکرش را برایتان شرح دهد. اگر مسئله کدنویسی دارید، دنبال این هستید که در سطحی الگوریتمیتر شبهکد را توضیح دهد. برخی سازمانها نامزد را یک ساعت با چیزی جز یک دستگاه پایه تنها میگذارند تا قطعه کدی تولید کند که کار نسبتا سادهای انجام دهد. هیچ ابزاری روی دستگاه نصب نیست و بخشی از تمرین این است که ببینند نامزد چقدر میتواند خودش شروع کند، ابزارهای لازم را نصب کند و خود را به نقطه تولید راهحل برساند. این رویکرد ظریف است، چون نامزدهایی را برجسته میکند که میتوانند خودشان جستوجو و پیشروی کنند، در برابر کسانی که برای کار کردن به فرایندی کاملا تعریفشده نیاز دارند. اینکه این مسیر مناسب است یا نه به محیط سازمانی شما بستگی دارد. مراقب باشید بیش از حد سرزنش نکنید؛ اگر نامزد درخواست کمک کند، این هم اشکالی ندارد، چون نشان میدهد محدودیتهای خودش را میشناسد و هرجا لازم باشد کمک میخواهد.
از دل میدان: باجه عوارض
یکی از بهترین تمرینهایی که دیدهام این بود که از نامزد خواسته شد یک سیستم بکاند برای راهاندازی باجه عوارض خودکار، از همانهایی که در بیشتر بزرگراهها دیده میشود، معماری کند. نبوغ این تمرین در این بود که همه با آن کاملا آشنا بودند، اما نامزد را مجبور میکرد درباره تأخیر، کارایی، تجربه کاربر، منتظر نماندن چندثانیهای برای بالا رفتن یا پایین ماندن مانع، و زمان اعلام نزدیک بودن اتمام اعتبار کاربر فکر کند. تا امروز هر بار به یکی از اینها میرسم، یاد آن مسئله میافتم. ضمنا آن نامزد من بودم و بله، آن نقش را گرفتم.
پیادهروی خروج
پس از پایان مصاحبه، یا شما یا کسی از تیمتان باید او را تا خروج از محل همراهی کند و با او همانطور رفتار کند که با مشتری رفتار میکنید. اگر میتوانید، بهتر است این کار را کسی انجام دهد که بخشی از فرایند مصاحبه نبوده است. این به او فرصت میدهد از نامزد بپرسد اوضاع چطور پیش رفت، انگار بخشی از گفتوگوی مؤدبانه و خوشصحبتی کوتاه است. نامزدهای تیزبینتر میدانند مصاحبه تا زمانی که ساختمان را ترک نکنند واقعا تمام نمیشود. از میزان بینشی که میتوانید از همین عمل ساده به دست آورید شگفتزده خواهید شد.
از دل میدان: چپ یا راست؟
یکی از تکنیکهایی که در گذشته با موفقیت استفاده کردهام، مسیر دادن نامزد از دفترم بود. اگر او را بیرون میبردم و به همراه سمت چپ میسپردم، یعنی احساس نمیکردم این نامزد فرصتی داشته باشد. از طرف دیگر، اگر او را به سمت راست تحویل میدادم، یعنی حمایتم را از این فرد علامت میدادم. این به همراه نشانههای لازم را میداد تا سؤالهای پیادهروی خروج را مطابق همان تنظیم کند، از جمله معرفی و فروش بیشتر محیط اگر واقعا میخواستیم این نامزد حس خوبی از محیط بگیرد.
۵.۱.۵ مصاحبه ویدئویی
اگر به هر دلیلی فرد نمیتواند حضوری بیاید، بهترین گزینه بعدی مصاحبه ویدئویی است. این باید فقط بهعنوان آخرین راهحل استفاده شود. هیچچیز جای دیدار رو در رو با کسی را نمیگیرد، و اگرچه مصاحبه ویدئویی میتواند بسیار بیشتر از مصاحبه تلفنی ارائه دهد، همچنان اطلاعات زیادی را از دست میدهید. حتی اگر موقعیت دورکار است، اگر میتوانید هزینه کنید تا کسی از دفتر شما بازدید کند یا در مکانی عمومی با او دیدار کنید، حتی یک استارباکس، باید این کار را انجام دهید.
راهاندازی
اولین چیز این است که مطمئن شوید پلتفرم فناوری را هوشمندانه انتخاب میکنید. چیزی که برای تماس با دوستان و خانواده جواب میدهد، لزوما برای نمایش کافی نامزد و امکان ارزیابی او مناسب نیست. گزینههای محبوب کلاسیک، از جمله Google Meet، Microsoft Teams، Zoom، Apple FaceTime و Skype، همگی قابلیت چندسکویی ارائه میدهند؛ بنابراین اگر نامزد روی PC، Mac یا حتی تلفن همراه باشد، باید مشکلات حداقلی باشد. راهکارهای تجاری شامل GoTo Meeting و WebEx و حتی BlueJeans متمرکز بر مصاحبه هستند که همگی چت، اشتراکگذاری صفحه و ابزارهای همکاری، و همچنین امکان ضبط کل جلسه را ارائه میدهند. اینکه چگونه از این ابزارها استفاده کنید تا حد زیادی به نوع مصاحبهای بستگی دارد که میخواهید برگزار کنید. مثلا شاید مقداری کد را به اشتراک بگذارید و از او بخواهید در حالی که تماشا میکنید آن را مرور کند. از قبل زمان کافی به نامزد بدهید تا بداند از چه فناوریای استفاده میکنید، و پیشنهاد دهید کسی از تیمتان پیش از مصاحبه یک آزمون سریع با او انجام دهد. مطمئن شوید پهنای باند کافی برای انجام درست دستکم یک مصاحبه یکساعته دارد. آخرین چیزی که میخواهید این است که نامزد دچار استرس شود چون صدایش شنیده نمیشود یا نمیتواند شما یا تیمتان را بشنود. مصاحبه ویدئویی خیابانی دوطرفه است؛ مطمئن شوید مصاحبهشونده میتواند شما و مصاحبهکنندگان شما را ببیند. هیچ چیز غیرشخصیتر و نگرانکنندهتر از جلسه یکطرفه نیست. اگر مشکلات فنی دارید که اجازه پخش ویدئوی شما را نمیدهد، یا مصاحبه را زمانبندی دوباره کنید یا از مصاحبهشونده بخواهید دوربین خود را خاموش کند و جلسه را فقط صوتی ادامه دهید. به یاد داشته باشید با هر مصاحبهشونده همانطور رفتار کنید که با مشتری رفتار میکنید، حتی در تماس ویدئویی.
مصاحبه
فقط به این دلیل که این مصاحبه ویدئویی است، همه موارد مشاهدهای که در بخش اولیه مصاحبه حضوری شناسایی شد باطل نمیشود. با این حال، این بار به دلیل رسانه باید کمی انعطاف نشان داد. اگر کیفیت ویدئو ضعیف است، مثلا گاهی بسیار پیکسلی میشود، یا نورپردازی در حد هالیوود نیست، نکته منفی به حساب نیاورید. با این حال، اینکه نامزد جلسه ویدئویی را چگونه آماده میکند چیزهای زیادی درباره شخصیتش میگوید:
- آیا طوری به نظر میرسد که انگار همین الان از خواب بیدار شده و زحمت لباس پوشیدن مناسب را به خود نداده است؟
- آیا وقت گذاشته جای آرامی پیدا کند، یا افراد پشت سرش در رفتوآمدند؟
- برای مصاحبه چگونه مینشیند؟ آیا مطمئن شده همیشه در قاب تصویر است؟
- وقتی شما صحبت میکنید، آیا درگیر و حاضر به نظر میرسد، یا همزمان کار دیگری انجام میدهد، مثل جستوجوی پاسخ؟ این اتفاق میافتد.
اینکه این پاسخها را چگونه قضاوت کنید با شماست، اما اگر دنبال نشانهها باشید میتوانید اطلاعات ناگفته زیادی از ویدئو بخوانید. یکی از چیزهایی که متوجه میشوید شدتِ ادراکشده نامزد است. وقتی حضوری با کسی صحبت میکنید، او بیشتر زمان به چشم شما نگاه میکند، یا باید بکند، و هنگام حرف زدن طبیعی سرش را حرکت میدهد و اطراف را نگاه میکند. مصاحبههای ویدئویی تمایل دارند نامزد را بسیار شدید و خیره نشان دهند، چون همیشه به صفحه نگاه میکند، حتی اگر واقعا به چشم شما نگاه نکند. خیرهنگری کشندهاش را ببخشید.
خود مصاحبه همچنان باید از کارت امتیازی که توسعه دادهاید پیروی کند، اما حتما کمی زمان بیشتر در نظر بگیرید. وقتی فناوری وسط کار است، ارتباط کمی کندتر میشود. بنابراین کمی آهستهتر و روشنتر از حالت معمول در موقعیت رو در رو صحبت کنید.
تمرینهای مشترک
امکان ندارد تجربه کامل جلسههای وایتبردی را داشته باشید که اگر فرد حضوری آنجا بود انجام میدادید. بنابراین باید راه جایگزینی پیدا کنید تا با استفاده از قابلیتهای همکاری پلتفرم ویدئو به همان هدف برسید. احتمالا این نقش فنی است، پس شاید فرصتی داشته باشید که با هم مقداری کد را بررسی کنید و از او بخواهید در حالی که تماشا میکنید درباره آن نظر بدهد یا تغییراتی ایجاد کند. جلسههای وایتبردیای که طراحی میکنید باید راهی باشد تا او طرز فکرش را نشان دهد، نه راهحل کامل و از نظر نحو کاملا درست. اگر بتوانید اینها را برای استفاده از یک ویرایشگر متن مشترک کوچک کنید، همان نتایج را به دست میآورید. برای نقشهای غیرکدنویسی، همان رویهای را دنبال کنید که اگر در یک اتاق بودند انجام میدادید: بگذارید راهحلها را توضیح دهند، اجازه دهید روی کاغذ بکشند و سپس با نگه داشتن آن مقابل دوربین به شما نشان دهند. اگر باید قلم و کاغذ آماده داشته باشند، از قبل به آنها بگویید؛ هرچند بیشترشان خواهند داشت، چون یادداشت برمیدارند. راهکارهایی مانند Google Docs یا قابلیت Live Coding در Visual Code به شما اجازه میدهند سندی را همزمان ویرایش کنید، و این راه خوبی است تا بتوانید حوزهای را برجسته کنید و از او بخواهید درباره آن صحبت کند.
۵.۲ امتیازدهی به نامزدها
مصاحبه با جریان پیوستهای از نامزدها تلاش و انرژی زیادی میگیرد. هرچقدر هم فکر کنید ویژگیهای هر کدام را به یاد خواهید آورد، رایج است که نامزدها را با هم اشتباه بگیرید یا ویژگیهایشان، خوب یا بد، و احساسی را که در آن زمان نسبت به نامزد داشتید فراموش کنید. اگر فرایندی برای ثبت همه چیزهایی که همان لحظه نیاز دارید نداشته باشید، هم به خودتان و هم به نامزد بیانصافی میکنید؛ فرایندی که نه تنها ویژگیهای او را به شما یادآوری کند، بلکه اجازه دهد آنها را به شکل مؤثر با یکدیگر امتیازدهی کنید. در این بخش روش کارت امتیازی را ارائه میکنم که به شما اجازه میدهد جوهره مصاحبهشونده را ثبت کنید و او را بر اساس مقیاسی ساده درجهبندی کنید تا داده لازم برای تصمیمی آگاهانه را داشته باشید و مطمئن شوید همه روی زمینی برابر ارزیابی میشوند.
۵.۲.۱ تعریف معیارها
برای شناخت موفقیت، ابتدا باید بدانید موفقیت چه شکلی است. بهعنوان بخشی از تعریف نقش، فهرستی از ویژگیهایی ساختهاید که احساس میکنید هر نامزد باید داشته باشد. اینها ترکیبی از مهارتهای نرم، مانند شخصیت، صحبت کردن، ارائه و غیره، و مهارتهای سخت، مانند دانش زبان، توانایی کدنویسی و غیره خواهد بود.
تعدادی از مصاحبهکنندگان با این حوزه مشکل دارند و در نهایت بیش از حد کلی میشوند. بهترین راه فکر کردن به این موضوع این است که فرد را چند هفته پس از شروع نقش تصور کنید که وظایفی را که برایش تعیین کردهاید انجام میدهد. حالا به مهارتهای لازم برای انجام آن کار فکر کنید. مثلا اگر قرار است با مشتری بنشیند و خواستههای او را مشخص کند، مهارتهای خوب صحبت کردن و گوش دادن لازم است. یا اگر قرار است چند پرسوجو برای تعیین شمارشها از یک پایگاه داده بنویسد، انتظار مهارت SQL دارید. این معیارها نباید مانند مجموعهای از سؤالها خوانده شوند که در مصاحبه از او خواهید پرسید. در عوض، اینها نتایجی هستند که از گفتوگو با او دنبال میکنید و ممکن است در چند سؤال یا پاسخهایی به سؤالهای دیگر آشکار شوند. برای اینکه اینها را به سؤال تبدیل نکنید، ترجیح میدهم آنها را در فهرستی از نکات عینی نگه دارم، مانند موارد زیر:
- مهارتهای نرم - ظاهر کلی - بیان کلی - آداب جلسه/حرفهایگری
- مهارتهای سخت - چرخه عمر توسعه نرمافزار - الگوهای طراحی - دانش کدنویسی در یک زبان مشخص
همه نقشها معیارهای یکسانی نخواهند داشت و باید وقت بگذارید تا فهرستی بین ۱۰ تا ۲۰ مورد بسازید. برای هر یک از این موارد، نامزد را بین ۱ تا ۱۰ امتیاز میدهید؛ هرچه عدد بالاتر باشد، امتیاز بهتر است. حالا بخش دشوار میرسد: مقیاسبندی معیارها. برای هر یک از مواردی که فهرست کردهاید، باید مشخص کنید چه چیزی باید از او کشف کنید تا در بازهای مشخص قرار گیرد. بیایید به یک مثال نگاه کنیم. فرض کنید دنبال مهارتهای مشخص AWS هستید. ممکن است آنها را اینگونه امتیازدهی کنید:
- ۰ : هیچ تجربه قبلی با AWS ندارد
- ۱ تا ۳ : فقط از چند سرویس محدود، مانند S3 یا EC2، استفاده کرده است
- ۴ تا ۶ : حساب خودش را پیکربندی/راهاندازی کرده و از IAM برای ایجاد چند کاربر استفاده کرده است
- ۷ تا ۱۰ : درون یک VPC با گروههای امنیتی و درگاههای NAT زیرشبکه ساخته است و همچنین با حسابهای IAM مبتنی بر نقش تجربه دارد.
گرفتن ۱۰ یعنی این نامزد به همه سؤالهایی که درباره AWS داشتید پاسخ داده و بیش از اندازه کافی دانش دارد تا در نقش خود موفق شود. این به آن معنا نیست که همه چیز را درباره AWS میداند؛ هدف این تمرین هم این نیست. هدف این است که بفهمید آیا همه چیزهایی را میداند که به او اجازه میدهد در محیط شما کار کند یا نه.
وقتی این را توسعه دادید، آن را با هر کسی که با نامزد تعامل خواهد داشت در میان بگذارید تا مطمئن شوید همه معیارها و ویژگیهایی را که باید دنبال کنند میفهمند. همه نمیتوانند نامزد را در همه حوزهها امتیازدهی کنند؛ اشکالی ندارد. هرچه داده بیشتری جمع کنید، بهتر است.
۵.۲.۲ نمرهگذاری نامزد
هنگام مصاحبه با نامزد میتوانید کارت امتیاز را همراه داشته باشید و بیسروصدا یادداشت بردارید، اما قابل قبول است که آن را بلافاصله پس از مصاحبه، وقتی هنوز همه چیز تازه است، پر کنید. نکته کلیدی این است که وقتی میخواهید به یاد بیاورید، خیلی دیر نشود. نمونه کارت امتیاز در جدول ۵.۱ نشان داده شده است.
جدول ۵.۱ کارت امتیاز نامزد
| معیار | امتیاز/۱۰ | یادداشتها |
|---|---|---|
| ظاهر کلی | ||
| بیان کلی | ||
| دانش AWS |
ظاهر کلی، بیان کلی، دانش AWS. همانطور که میبینید، چیدمان بسیار سادهای دارد؛ هیچ چیز بسیار پیچیدهای نیست. ستون یادداشتها باید فقط چند واژه کوتاه باشد که توضیح دهد چرا آن امتیاز را دادهاید؛ چه چیزی شما را به آن نتیجه رساند؟ هدف این است که هنگام مقایسه نامزد با امتیازهای دیگران به خودتان یادآوری کند. این سازوکار امتیازدهی قرار است چارچوبی دادهمحور باشد تا تصمیم اینکه چه کسی را استخدام کنید کمی آسانتر شود. این به آن معنا نیست که باید به نامزد دارای بالاترین امتیاز بهطور خودکار نقش پیشنهاد شود، چون ممکن است عوامل دیگری وجود داشته باشد که در کارت امتیاز ثبت نشده اما شما بهعنوان گروه بهطور جمعی کشف کردهاید. وقتی درباره نقاط قوت و ضعف هر نامزد گفتوگو میکنید، هرکس امتیاز خود را دارد تا به آن رجوع کند. گفتوگوهای جالب زمانی رخ میدهد که مصاحبهکنندگان با امتیازهای دیگران اختلاف زیادی دارند. این به افراد فرصت میدهد موضوع را توضیح دهند و شاید امتیازهای خود را دوباره ارزیابی کنند. موفقیت این سازوکار بر موارد زیر استوار است:
- شناسایی دقیق معیارهایی که برای این نقش مهم هستند
- تعیین بازه امتیاز هر معیار
- انتقال شیوه امتیازدهی به هر فردی که مصاحبه میکند
- پر کردن کارت امتیاز در سریعترین زمان ممکن و عقب نینداختن آن
نکته این است که اکنون شما یک چارچوب مشترک برای گفتگو دارید، تعصب شخصی را از فرآیند تصمیمگیری حذف میکنید و بر ویژگیهایی تمرکز میکنید که این استخدام را موفق میکند. هرچه نقشهای بیشتری استخدام کنید، امتیازدهی شما دقیقتر و کارآمدتر خواهد شد. شما و تیمتان با آنچه واقعاً مؤثر است و آنچه مؤثر نیست، و نحوه بررسی کاندیدا برای رسیدن به نتیجهای که گرفتید، آشنا خواهید شد. مانند هر چیز دیگری، تمرین باعث پیشرفت میشود.
۵.۳ نه گفتن
یکی از بخشهای کل فرایند جذب نیرو که اغلب بد اجرا میشود، فرایند ارتباط با نامزدهایی است که موفق نشدهاند. دلیل ساده است: ما دوست نداریم خبر بد بدهیم. در این بخش مرور میکنیم چگونه این بخش مهم را مدیریت کنید تا حتی در رد شدن، نامزد همچنان تجربهای مثبت داشته باشد. بدترین کاری که میتوانید بکنید نادیده گرفتن نامزدهای ناخواسته است؛ عملا غیب شدن و بیپاسخ گذاشتن آنها، یعنی پاسخ ندادن به ایمیلها یا برنگرداندن تماسها، به امید اینکه زود بفهمند نقش را نگرفتهاند. این کار کینه و احساس بد زیادی نه فقط نسبت به شما، بلکه نسبت به کل شرکت ایجاد میکند. هیچ نمیدانید این فرد در نهایت کجا خواهد رفت یا با چه کسانی صحبت خواهد کرد. ممکن است در نهایت برای یکی از مشتریان شما کار کند. ممکن است برای رقیب کار کند. چنین رفتاری بزدلانه و غیرقابل قبول است و معمولا به مجموعهای از پیامدهای ناخواسته منجر میشود. حالا که این را روشن کردیم، بیایید ببینیم بهترین روش انجام آن چیست. وقتی بحث کسانی است که استخدامشان نکردهاید، معمولا در یکی از دو دسته قرار میگیرند. نخست کسانی هستند که قطعا با شرکت شما، از نظر فرهنگی یا فنی، تناسب ندارند و هرگز خودتان را در حال استخدام کسی از این گروه نمیبینید. گروه دوم کسانی هستند که قطعا میتوانند نقشی در شرکت شما داشته باشند؛ شاید نه اکنون، اما زمانی در آینده. آنها توان لازم را دارند. فارغ از اینکه در کدام گروهاند، سزاوار احترام و صداقت هستند.
۵.۳.۱ قطعا نه
دلایل زیادی وجود دارد که کسی مناسب تیم شما نیست، و اگر کارت امتیازتان درست اندیشیده شده باشد، آشکار خواهد بود که این فرد فاصله زیادی با نیاز شما دارد. بنابراین ساده و مستقیم باشید. از علاقه او به شما تشکر کنید و بگویید در گرفتن موقعیت موفق نبوده است. نامزدهای خوبی که واقعا میخواهند از هر تجربهای یاد بگیرند خواهند پرسید کجا کم آوردهاند. از این سؤال نترسید. با این حال، نمیخواهید این تصور را به آنها بدهید که این یک مذاکره است و اگر چیزهای درست بگویند هنوز شانسی دارند. بهترین راه پاسخ به این سؤال این است که صادق اما در سطح بالا باشید. حوزههایی را یادآور شوید که در آنها انتظارات شما را برآورده نکردهاند، که نشان میدهد شاید این نقش چیزی نیست که دنبال آن هستند. گاهی فرد تلاش میکند از پرونده خود دفاع کند و بگوید میتواند بهتر شود و آن را اصلاح کند. حالا وارد مذاکره شدهاید، و این حتی بیشتر تثبیت میکند که این فرد همان کسی نیست که دنبال آن هستید. اگر چنین شد، وارد آن نشوید؛ دوباره تأکید کنید که در میان نامزدها به اندازه کافی قوی نبوده است و دوباره از علاقه او به شرکتتان تشکر کنید. از حوزههای مهارت نرم دور بمانید و روی مهارتهای سخت تمرکز کنید. مهارتهای نرم ذهنیترند و اگر نامزد مقاومت کند، بحث درباره آنها سختتر است.
۵.۳.۲ شاید قطعا
شما بازخورد کافی دادهاید تا نامزد خود را دوباره ارزیابی کند و شانسش را در فرصتهای دیگر بهبود دهد. جزئیات زیادی ندهید. مثلا اگر تجربه Java او به اندازه کافی قوی نیست، همانجا متوقف شوید. جزئیات بیش از حد شما را در معرض چالش قرار میدهد و شاید خاطره کافی نداشته باشید که چرا چنین بوده است. حرفهای بمانید و کوتاه نگه دارید. شاید قطعا: این گروه نامزدهایی هستند که کاملا به آستانه نرسیدهاند یا فقط توسط نامزدی قویتر کنار زده شدهاند. هر کدام از این نامزدها میتواند استخدام بالقوه باشد، و حوزههایی که در آن کم آوردهاند میتواند با آموزش به استاندارد موردنیاز شما برسد. با این گروه از افراد مانند استخر آینده نامزدهای از پیش اعتبارسنجیشده رفتار کنید. همه این زمان و انرژی را صرف انتخاب و مصاحبه با آنها کردهاید؛ نگذارید هدر برود. همچنین باید آماده باشید که انتخاب اصلی شما نه بگوید. همیشه قطعی نیست که همه پیشنهاد شما را قبول کنند. ممکن است جای دیگری موقعیت گرفته باشند، حقوق یا بسته مزایا آن چیزی نبوده که انتظار داشتهاند، یا در برخی موارد، آنچه دیدهاند را دوست نداشتهاند و دیگر نمیخواهند در نظر گرفته شوند؛ به یاد داشته باشید آنها هم باید شما را به همان اندازه مصاحبه کنند که شما آنها را مصاحبه میکنید. اگر چنین شد، باید به انتخاب دوم، سوم یا چهارم خود نگاه کنید، اگر همگی معیارها را دارند. اگر ندارند و هنوز در دسته «شاید» هستند، باید تصمیم بگیرید آیا با توجه به آموزش اضافیای که ممکن است نیاز داشته باشند، آنقدر قوی هستند که رویشان ریسک کنید یا نه. اگر در این مقطع نمیتوانید چنین کنید، باید فرایند مصاحبه را دوباره شروع کنید. این اتفاق میافتد. فرض کنیم از انتخاب اول خود پذیرش پیشنهاد گرفتهاید. باید به همه دیگران بگویید این بار موفق نشدهاند. باز هم صداقت بهترین مسیر پیش روست. به آنها بگویید نزدیک بودند، اما نامزد قویتری در چند حوزه وجود داشت. با این حال، از آنها بپرسید آیا اشکالی ندارد جزئیاتشان را نگه دارید، چون اگرچه اکنون موقعیتی ندارید، نمیخواهید ارتباط را از دست بدهید و دوست دارید اگر اوضاع تغییر کرد در آینده تماس بگیرید. اگر پروفایل LinkedIn دارید، اجازه بگیرید که وصل شوید تا احساس واقعی نهفته در گفته شما را حس کنند. این مسیر رایجی است، بهویژه برای نامزدهایی که شاید مهارتهای خود را کمی بیش از حد کش دادهاند و برای نقش ارشدی که درخواست داده بودند کاملا آماده نبودند، اما یک روز خواهند بود. بارها میتوانید خیلی سریع از این استخر نامزدها استفاده کنید، چون هزینه جذب تقریبا صفر است؛ شما قبلا بازاریابی، مرتبسازی و مصاحبه را انجام دادهاید. غیرمعمول نیست که برای یک موقعیت به جستوجو بروید، اما همزمان دو نفر استخدام کنید، چون آنبوردینگ و آموزش هر دو را میتوان در یک حرکت انجام داد. طبیعتا این تصمیمی است که باید برای CEO و CFO خود درباره آن پرونده بسازید.
۵.۴ آنبوردینگ
تصور کنید به هتل خود میرسید و میبینید کسی پشت پذیرش نیست، و وقتی کسی میآید، نمیتواند اتاقی برای شما پیدا کند. وقتی پیدا میکند، خانهداری آن را آماده نکرده، پس تخت ملحفه تازه ندارد و زبالههای مهمان قبلی هنوز روی زمین است. عصبانی میشوید، و حق هم دارید. با این حال، بسیاری از شرکتها نیروهای تازه را اینگونه به تیم خود خوشامد میگویند. مانند هتل، آنها از چند روز یا حتی چند هفته قبل میدانستند او خواهد آمد، پس واقعا بهانهای برای آماده نبودن وجود ندارد. در این بخش، بخشی از فرایند را مرور میکنیم که اغلب نادیده گرفته میشود: خوشامد گفتن به نیروی تازه و رساندن او به نقطهای که بتواند بهعنوان بخشی از تیم شما مشارکت کند. این کار کمی فکر، آمادهسازی و اجرا میخواهد. سازمانهای بزرگ که گروه HR اختصاصی دارند این گام را به هنری دقیق تبدیل کردهاند، اما اغلب در سطح بالا متوقف میشوند و تکمیل فرایند آنبوردینگ را به دپارتمانهای جداگانه واگذار میکنند. برداشتهای اول اهمیت دارند. چند روز اول نیروی تازه شما یا تأیید میکند که تصمیم درستی گرفته، یا باعث میشود تصمیم پیوستن به شما و تیمتان را زیر سؤال ببرد. احتمالا پیشنهادهای دیگری را رد کرده که اگر تجربهاش را دوست نداشته باشد شاید هنوز برای برگشتن به آنها دیر نشده باشد.
۵.۴.۱ بهروز و همسطح کردن آنها
پیش از آنکه حتی به سفارش لپتاپ یا تعیین جای نشستن او فکر کنید، باید با شیوههای شرکت و مشتریان آموزش ببیند. این شاید چیز پیشپاافتادهای به نظر برسد، اما فراتر از خواندن وبسایت عمومی است. دنبال افشای هر قطعه اطلاعات محرمانه نیستید؛ در عوض میخواهید با جزئیات بیشتری توضیح دهید برای مشتریان چه میکنید و چگونه این کار را انجام میدهید. در همین چارچوب، میتوانید برخی چالشها را برجسته کنید، بهویژه اگر دپارتمان شما مسئول حل برخی از آنهاست. حوزههایی که باید پوشش داده شوند شامل موارد زیر است:
- مرور عمیق خدمت یا محصولی که تولید میکنید
- مروری بر اصطلاحات و واژگان اصلیای که همه استفاده میکنید و زمینهای که در آن به کار میروند
- بزرگترین و قدیمیترین مشتریان چه کسانی هستند؟ کدامها جایگاه ویژهای در قلب شرکت دارند، که اغلب همان چند مشتری اول شرکتاند؟
- دپارتمانهای دیگر درون شرکت، بهویژه آنهایی که بیشترین تعامل را با دپارتمان شما دارند
- هر سیاست نانوشته مشخصی که شرکت یا دپارتمان شما دارد
- مرور سریع همه جلسههای اصلیای که احتمالا بخشی از آنها خواهند بود
بخش عمده این کار نباید بیش از یک روز طول بکشد، و بسته به اندازه تیمتان، میتوانید اعضای مختلف تیم را مسئول پوشش دادن این حوزهها با او کنید. این را در تقویم اعضای تیم بگذارید تا هیچکس غافلگیر نشود. در نهایت، فراموش نکنید به او نشان دهید سرویسهای بهداشتی، آشپزخانه، قهوه و مانند آن کجا قرار دارند. در پذیرش به استقبالش بروید و او را در یک تور همراهی کنید و در مسیر افراد مختلف را معرفی کنید. این کار او را آرام میکند و از اضطراب روز اول میکاهد.
از دقیقه اول درگیرشان کنید
آخرین کاری که میخواهید انجام دهید این است که او را تنها پشت میزی بنشانید تا یک کلاسور از اسناد شرکت را بخواند. فریب نخورید که فکر کنید این کار او را بهروز و همسطح میکند. اگر شما نیروی تازه باشید، شاید بلند شوید، بیرون بروید و با انتخاب دوم خود تماس بگیرید. کاری کنید احساس خوشامدگویی کند و از دقیقه اول درگیرش کنید.
۵.۴.۲ انتظارات شما
وقتی مرور اصلی کامل شد، باید توجه خود را به خانه نزدیکتر معطوف کنید: چگونه با شما و تیمتان کار کند. این مهمترین بخش فرایند آنبوردینگ است؛ این فرد چگونه میتواند در تیم شما موفق شود؟ نگذارید خودش حدس بزند؛ به او بگویید. توضیح دهید دوست دارید تیمتان چگونه تعامل کند و چگونه باید ارتباط برقرار کند. چارچوبی بدهید که چه زمانی میتواند بیاید و از شما کمک بخواهد، یا چه زمانی باید چیزی را به توجه شما برساند. نشان دهید بهترین شیوهای که دوست دارید در جریان قرار بگیرید چیست؛ آمدن به دفترتان، چت ویدئویی، پیام چت یا ایمیل. شاید پیشپاافتاده به نظر برسد، اما هر رهبر سبک مدیریت خودش را دارد و رهبران موفق همه حدسوگمانها را حذف میکنند.
۵.۴.۳ شروع به کار
در نهایت، میخواهید به مرحلهای برسید که او شروع به تولید کار کند. برای موفقیت در اینجا نیز، آمادهسازی کلیدی است. مطمئن شوید ایمیل شرکتی و ورودهای اختصاصی او را خیلی پیش از روز اول راهاندازی کردهاید. نمیخواهید در موقعیتی باشید که هر کاری میخواهد انجام دهد، مجبور شود مدام به شما بگوید کار نمیکند، چون شما دسترسی لازم را راهاندازی یا اعطا نکردهاید. این هم شما و هم او را فرسوده میکند. چند کار ساده به او بدهید که اجازه دهد با شیوه کار شما آشنا شود و از همان ابتدا چند برد سریع داشته باشد. اگر این نقش توسعه است، برای مثال، چند تغییر ساده متن در کد، جایی که بتواند کل چرخه عمر را بدون استرس زیاد ببیند، راهی عالی برای معرفی اوست. برای آماده شدن این بخش زمان کافی به خود بدهید، چون با رشد تیمتان این کار را بیشتر انجام خواهید داد و نمیخواهید بیبرنامه به نظر برسید، انگار در مسیر راه چیزی سر هم میکنید.
جمعبندی
- مصاحبهها سختاند. باید تمرین شوند و هرگز نباید بهعنوان کاری روتین یا فقط یک گفتوگو با آنها برخورد شود.
- مصاحبه چیزی فراتر از همان یک ساعتی است که با نامزد مینشینید؛ نحوه تعامل او پیش و پس از آن میتواند بیش از فهرستی از سؤالهای از پیش آماده به شما بینش بدهد.
- ارزیابی هر نامزد باید رویکردی روشمند و تکرارپذیر داشته باشد تا بتوانید پس از مصاحبه نامزدها را آسان و برابر، بدون سوگیری ناخواسته، مقایسه کنید.
- تصمیمگیری درباره یک نامزد به این معنا نیست که باید بهطور خودکار همه دیگران را کنار بگذارید؛ چیزهای زیادی ممکن است خراب شود، و تا زمانی که روز اول حاضر نشدهاند هیچ چیز را قطعی فرض نکنید.
- شیوه نه گفتن شما به کسانی که به معیار نرسیدهاند، بیش از جشن گرفتن نامزدهای موفق درباره شما میگوید.
- آنبوردینگ یک نامزد تازه تلاش میخواهد، و حتی وقتی روز اول حاضر میشود، به این معنا نیست که روز دوم هم برمیگردد. در صنعت ما، افراد خوب هرگز برای پیدا کردن کار مشکل ندارند. نگذارید غرور شما را قانع کند که تنها گزینه او هستید.
چکلیست
چند مورد از موارد زیر را میتوانید ادعا کنید که پوشش دادهاید؟
- دستکم چند تکنیک مصاحبه را پیش از انجام واقعی تمرین کردهاید
- راهبرد مصاحبه روشنی برای آوردن اعضای تازه به تیم توسعه دادهاید، با هدفهای روشن درباره آنچه دنبال میکنید
- کارت امتیازی ساختهاید که بتوانید همه نامزدها را بر اساس تناسبشان با نقش ارزیابی کنید
- هر عضو دیگری از تیم را که بخشی از فرایند مصاحبه خواهد بود آموزش دادهاید
- فرایندی توسعه دادهاید تا مصاحبهشوندههای ناموفق را به شکلی رد کنید که در برای آینده باز بماند
- برنامهای برای آنبوردینگ نامزدهای موفق ساختهاید تا هرچه سریعتر بهروز و همسطح شوند، بیآنکه احساس گمگشتگی کنند
خلاصه هوش مصنوعی
خلاصه فصل
این فصل فرایند مصاحبه تا آنبوردینگ را پوشش میدهد: طراحی مصاحبه ساختاریافته، ارزیابی محترمانه نامزدها، امتیازدهی برای مقایسه عادلانه، ارائه پیشنهاد و رد محترمانه، و ورود روان نیروی جدید. هدف کاهش اتکا به «حس درونی» و جایگزینی آن با سیستم قابل تکرار است.
- مصاحبه باید تجربه نامزد را محترمانه نشان دهد و همزمان مهارتهای فنی و فرهنگی را بسنجد.
- امتیازدهی استاندارد مقایسه نامزدها را عینیتر میکند و تصمیم استخدام را قابل دفاع میسازد.
- آنبوردینگ خوب از روز اول بهرهوری را بالا میبرد و نرخ ترک خدمت اولیه را کاهش میدهد.
این خلاصه با کمک هوش مصنوعی بر اساس محتوای فصل تهیه شده و جایگزین مطالعه کامل متن نیست.